看Mike Katzorke的新书，书名是Leading Effective Supply Chain Transformations - A Guide to Sustainable World-Class Capability and Results，为其中的Sustainable （持久的）一词颇为触动。
结果都会有，尤其是在采购这样的强势岗位上。身后是那么大的公司，面对的是相对小的供应商，强势出击，你总会得到你想要的，至少得到部分。但是，这样的结果，例如强行降本，是否能够持久，则取决于是否解决了问题。如果只是把问题强势转嫁到供应商或渠道伙伴，这样的结果就没法持久。
举个极端的例子。不是揪住通用汽车这个落水狗不放，他们的有些做法也确实值得商榷。（曾经的）全球第一的汽车行业采购量，成了屡试不爽的砍价利器。刚砍的时候是OK，因为供应商的报价中的确有脂肪，应该挤出点。但一而再，再而三，年复一年地砍，砍完肥肉砍瘦肉，然后就砍到骨头上了。于是出什么价，就得到什么货：供应商利润太薄，没法持久，质量、交货、服务等就出问题。"降价5%，怎么降，你的事" 的方式没法持久。于是通用就成了今天的通用。他们的问题从来不是汽车售价高，而是质量差：冲这质量，就不值那个价。解决方案呢，再降价呗，结果导致质量更差，于是就得再降价。恶性循环就这样开始了。
最近经常招聘，看了有几百份简历，从采购经理到副总裁的，都有。每一份简历上都离不开降本多少多少、取得这样那样的优惠条款等。看得多了，就视觉疲劳。回头想想，有多少是通过解决问题，把成本从供应链中真正拿掉的呢？想必寥寥。其实一个产品，不管处于生命周期的哪一阶段，价值工程/价值分析总能降低部分成本。在我们替国内一些客户做的项目中，即使是家电类的成熟产品，通过设计变更、生产流程改进降本的机会都是比比皆是。关键是说服内部客户，让销售、营销、设计等部门点头，承担一点风险，做出点改变。 内部谈判难于外部谈判。你有多少成功的案例呢？既然说服不了内部，就只能强势出击，逼着供应商降价，做起利润转移的营生。长期下来，没法持久。
靠强势出击、你死我活的方式成功的多得是，但很难持久；靠协作、配合、共同解决问题成功的也屡见不鲜，能够持久，但更需要技巧和能力。以柔克刚，就是指后者。柔弱的，貌似柔弱，其实更能长久，就如女性的寿命比男性长一样。配合、协作是共同解决问题所必需，也是取得持久结果的前提。很多行业的龙头企业，打江山容易，因为与供应、销售渠道齐心协力，奔着解决问题的方向前进；守江山难，因为一旦成为行业第一，在供应链、渠道中的权势就更大，强势做法就容易抬头，结果是表面上看，问题是解决了，其实是都推到供应链伙伴头上去了。对供应链来说，问题依旧，于是就在供应链与供应链的竞争中败下阵来。
大师之所以为大师，其实都是解决问题的高手。问题解决了，结果就能持久。绩效评估中的数字都容易做，扪心自问，有多少是通过解决问题得到的？如果不是真正解决了问题，可以拿那数字在公司的绩效评估中蒙混过关，但千万不要骗了自己，不是我们自己的本事有多大。通过转移问题取得的"成功"，即使是说成功，也只能说是公司的成功，不是个人的成功。这种成功不能复制，因为情况变了，你身后没有那么大的一个公司做后盾，你是没法拿到那样的绩效的。所以也不要太自夸这样的成功。蒙了别人倒也罢了，如果连自己都蒙了，那就真是悲剧了。
持久结果，只有长期的坚持推行才会开花结果，得到结果后怎样长期坚持创新呢？攻城易守城难哦！
能否持久也是反映一个企业到底是从长远角度出发还是只顾眼前利益的标准。另外内部员工的频繁流动也不利于公司持久的发展。新官上任三把火，这火有多半是冲着下游供应链的。
如果碰到急功近利的領導，就隻懂得使用最直接的省力的辦法壓縮成本，該如何應對呢？
謝謝您的分享和指導！
在规模不大的公司里，把产品管理部门和供应链部门进行结合（同一领导），这样的执行力会有比较大的效果。
说实在话，我看现在国内的很多供应链管理人士其实就是玩供应链“政治”的（恕我直言）。对内玩政治，对外也玩政治。政治玩得好，他的职位也就玩得久！为什么会这样呢？因为很多企业最高领导者也是个玩政治的高手！哎，真正把企业的供应链打造成一个有竞争力的供应链，那不是容易的事情！因为你至少要整合上游三级和下游三级的供应链节点就比登天还难。何况你连一级节点的合作与冲突都控制不好！可以这样说，要做一个公司供应链管理的leader，比做这个公司的最高领导者要求的水平还要高！仔细想想就是了！
深有同感！所谓的战略合作伙伴关系很大程度上是一句空话，死逼硬砍供应商的做法是普遍存在的一种现象，最终的结果就是把自己搞死。我们有些供应商被逼急了，就跟你磨洋工，借口“民工荒”，能做10K给你做1K，少做一点产品，少赔一点钱！
对采购人来说，也是两难，价格是硬指标，其他的，比如质量、供货期在执行之后就超出了采购人所能控制的范围。归根结底，持久力和采购人的利益没有关系
一直都看Bob的文章,受益非浅.
之前在深圳聆听过你的现场分享,感觉你的文章比你的演讲更有深度更有质感,或许是时间关系吧.(请恕我直言)
我一直服务日资企业,近4年间我所在企业（年营业70亿USD）也在走通用的"砍"价之路.每年CD5%,设定到采购部门担当者的MBO内.随着时间的推移,当从脂肪砍到骨头的时候,结果可想而知.
由于CD目标的达成与否与个人的MBO成果成正比关系,所以,日资企业常用VE\VA等CD手段都放在了一边,因为VE/VA太需要时间,需要内部各部门承担风险,也关系到中国区GM回日后的出路.
一切都很难改变.但是质量的下降是必然的,市场占有率也从4年前的全球70%到现在的51%.在高交会上与几个行业竟争对手聊天,他们都为我们产品质量的下降\品牌信誉下而感到遗憾.
合作还是竞争？这不是新鲜的问题。回答这个问题有现成的思路和方法，它就蕴含在战略采购和供应商管理方法之中。
砍价是降低成本，但砍过头则增加成本，关键是把握好“度”
度的权衡trade off很重要，它体现了采购供应管理的科学和艺术。
一直在倡导可持续发展，但实际情况呢？中国制造带来了环境污染，贫富不均。
伙伴关系是一个时髦名词，它源于西方和日本，它是否适合于中国？行，因为中国人讲关系，关系文化根深蒂固，但深究一下我们的关系文化，不难发现其中的中国特色，在英文中guanxi 不等于 relationship。
不要给前辈丢脸，交接棒到手里了就要往前冲。向BOB致敬！
在公司的组织结构中，采购部门只是所有部门中的一个，权利在组织中也是相对有限。而大部分公司的管理层包括总经理每年都受上层的考核，销售额和利润是他们最重要的考核因素，关系到他们的钱袋和前途，让采购部门砍供应链的成本是最速效的提升利润的途径，公司的管理层有多少持长期持续经营的想法？