2006年的欧洲领导论坛上，英国石油（BP）的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。一个很有意思的观点是，战略采购项目选择合适的供应商，使供应商绩效提高；但绩效随后会逐渐下降，因为缺乏持续的绩效管理或绩效管理不得力。为什么呢？
先说战略采购。不同的行业、公司，战略采购的概念不一定相同。像BP这样的大公司，采购额动辄几百成千亿美金，传统上实行分散采购管理，战略采购往往是集中各部门、分部的采购量，统一选择供应商，以取得更好的价格、交货与其它合同条款。战略采购往往是以项目的方式进行，由专门的人员筛选供应商，谈判、签订合同，然后转交给公司内的具体用户执行合同。
战略采购项目刚完成时，当选供应商的价格、总体绩效当然是最好的。但是，象BP这样的大公司，各分部、部门在执行合同、管理供应商时，缺乏统一的系统、方法，所以在管理上脱节。例如如何保证供应商给的价格一直是最好？谁来做市场研究，调查别的供应商的价格？人的心理是，刚选择生意伙伴时，对价格比较敏感；但在做回头生意时，对价格则不那么敏感。这也是为什么厂家给出这样那样的优惠，就是让你先成为他们的客户。一个大公司，采购千百万种东西，选择那些进行定期市场价格分析，如何分析，如何与供应商再谈判，由谁来做这些，都不容易定，因为这要求相当的资源。结果大家都在用这个供应商，但没人去系统地管理，因为没人（部门）真正拥有这个供应商。供应商也深知这点，自然也利用这点。这就是长久绩效为什么下降。
所以，一锤子买卖的战略采购至多才算开始；持久的管理才是保证持久绩效的关键。于是就回到供应商管理的一般流程：开支分析、供应商现状分析、确定供应商绩效标准（价格、质量、交货、服务等）、定期反馈（定期评估绩效、例会）、纠偏措施（供应商开发、寻找新供应商等）。而且这个流程是重复流程。
打个比方，战略采购就象保证生个聪明的孩子，供应商管理则是后天教育，保证孩子向好的方面发展。生下来很容易，难的是后天教育；选个供应商容易，难的是确保它在正轨上发展。相信有类似经验的人有同感。
非常喜欢你的博客。关注中。
每次来都受益匪浅～
me too.very thankful
分析得很透彻。
bob,至两个月前发现您的bolg，我就像发现新大陆一样，每次看您的文章都受益匪浅，在这篇文章中，想请教您两个问题：
1、如何保证供应商给的价格一直是最好？
2、怎么来做市场研究，调查别的供应商的价格，以及调查的价格需要公司内部怎么去认可？
谢谢！
Tung,
你很难保证供应商的价格一直是最好，如果不做系统的市场调查的话。一般情况下，供应商刚进入时，价格一般都最好（假定市场透明）。但渐渐地，一回生，二回熟，采购方对价格的敏感度会逐渐降低，这给供应商潜在抬价提供了条件。这些都是常识。
如果市场是透明的，市场标杆研究就可判断供应商的价格是否合适。对于定制件以及其他市场竞争不充分的采购项，你很难确定得到的价格是否最好。对于此类物料，关键是能否满足你们的期望，例如目标成本等。追求最好价格不是目标；追求最好价值是。而价值是由期望决定的，尤其对于服务、技术等软性指标。
请问刘老师，据你所知现在外企做不做投机采购（判断价格上涨相对生产需求多采购些物料）？另外，具体要怎样来测算这个投机采购的贡献（主要关注成本节约）？
投机（hedging)在有些行业挺普遍，是应对市场价格变动的一种策略。例如航空业就对燃油进行hedging。当然，一旦投机失败，则会有损失。例如美国的西南航空在上一轮的油价变动中判断失误，就不得不多付燃油成本。对这种策略我自己从没用过，所以也是所知有限。