连升三级说到的艾德有一句经典名言：我们都是CEO - 不是首席执行官(Chief Executive Officer)，而是首席催货官(Chief Expedite Officer)。这是因为公司三年来生意连年飙升（是美国增长速度最快的公司之一），物料短缺时时发生，催货是供应管理部门的一大任务。
但是，对催货这一看上去非常低级的活儿，大家的看法可真不一样。
大多数供应商业务经理们视催货为降低身份、大材小用。没错。他们的工作说明中没有一条是催货。他们的任务是战略层面管理，即管理"重要"的事情。但是，他们也忘了，保持有料（supply continuity)是供应管理部门的第一要务。如果供应商需要时时催货才能到货，而且一催就是三年，something is wrong。错在哪里？生产能力不足或者赶不上需求。这就成了一个战略任务。这些业务经理不涉入催货，就远离战斗第一线，失去直接了解供应商生产能力的机会。所以，他们在谈战略，但战略已经与执行脱节；他们在谈按时交货率，但如果不按时的那几个百分点需要那么多的人力去催货，百分之九十几的按时率也没多大意义。
这些不愿催货的业务经理中，一个共性就是"抱怨文化"：要么抱怨需求增长过快，要么是抱怨生产部门提前要货，要么是抱怨图纸有问题，供应商没法生产。没错。这些问题都很现实。但是，抱怨不解决问题。如果是个理想世界，要你干嘛？难题当头，得有人挺身而出。身为业务经理、公司与供应商之间的枢纽，你不下地狱，解决问题，谁下？抱怨文化其实是逃避责任。那也是那帮人为什么成十年年如一日，干同样的活，这个公司干不下去，换个公司，但不见得晋升：抱怨别人、证明别人错了不解决问题；不解决问题，就没贡献，就很难得到晋升机会（当然也不排除裙带关系等，但大多数人还是得靠干活、靠贡献，因为我们大都是干活出身）。
相反，艾德积极处理催货这类鸡毛蒜皮的事。他发动采购员、催货员、设计人员，解决问题。身为"首席催货官"，他的声望不降反升。他每天有多少时间在实际催货？估计连5%也没有。但这种积极的态度后面反映的是实干精神。大多人缺的不是知识、技能、经验，而是甘愿下地狱、挺身做则的领袖精神。所以，想着英语中的一句话：The Buck Stops Here （责任到此就终结） -- 杜鲁门总统摆在桌子上的牌子 -- 我们可能更成功。
i think "The buck stops here" is high important,solve issue not prove someone is wrong,that's positive attitude.
CEO，早就听说这个词，挂在我身上都已经半年有余。我现在就在艾德的位置，他是咱们学习的榜样！
刘老师，您好！非常佩服您！
我的EMAIL是[email protected]
我们公司是做LCD屏（用于手机，MP3,MP4等）的，现在公司50%的物料经常不能准时交货！主要由于其中一些物料在国内的制程不稳定，不良率偏高，供选择的供应商较少！请问刘老师您认为采取什么样的方法才能逐步提高交货准时率？
还有一个库存方面的，我想全面了解下？
如能受到您的MAIL关于以上两个方面的，我将不甚感激！
best regards!
良率低，是技术问题，要敦促供应商从技术角度改进。如果良率一直在50%左右的话，那么供应商在排生产进度的时候就该考虑那点。
另外，要跟踪供应商的按时交货率。If you don't measure, you don't know; if you don't know, you don't manage. 设立按时交货率指标，与供应商一起建立计划，稳步提高按时交货率。同时也说清楚不达标的后果。
可供选择的供应商少，并不是说没有。竞争总在那里，就看你怎么看待，怎么用了。
刘老师，您好！
就这种情况目前我们采取的措施:
1.监控供应商的生产报表及库存报表,同时尽可能要求对方将生产提前进行.一旦发现供应商的生产及入库异常我们就会将此供应商的订单减少发给可替代供应商!或在一开始就将订单发给多家供应商，前提是其数量达到一定量且有3-4家供应商供选择。
2.最棘手的情况是供应商只有一家或两家的，而且制程都不稳定！但消费电子的要求是响应速度快，我们的客户下单一般都要求一个月内交货。所以很多订单都让客户取消了.
这种情况应该怎样办？
请指教！
请问刘老师有没有库存控制的一些资料可以提供给我?
不甚感激！程先生的总是要收费的，很多都没办法讲清chu!
刘老师你好，我现在在富士康担任最基层的Buyer，最主要的工作就事follow up the supply chain, expose the potential supply issue，对于催货和追货深有体会．经常是每天早上要与供应商确认当天的出货，出货没有问题后还要确认赶上晚上到HK的航班，第二天早上还要与供应商的forwarder确认提货事宜，并追踪其准时送到HK HUB，然后安排关务，物流进口事宜，如此以来，每天花费在追货方面的时间很多，而且很累，因为如果当天物料不能到达就面临line down，压力很大．同时这本身就是一个恶性循环．为了满足短期的生产需求，我需要花费大量的时间追货，从而花费在对供应商长期生产计划排查和supply plan的分析时间很少，不能够准确揭露远期的潜在问题．如此循环，越来越糟糕．还请刘老师指点，谢谢！！
现实总是落后需求半步，而那半步就是我们整天为之奔波的半步。总是有催货，总是有迟到，总是想着从根本上解决问题，而眼下的需求总是高于长远，所以总是顾不上解决长远问题。越是基层的职位，越是这样。当然，对刚起步的人，干点这些实实在在的事，未尝不好。保持积极的心态，把这些当作锻炼机会，努力学习，总有一天你不会再需要这样催货，因为你已经超越了这一阶段。
感谢刘老师醍醐灌顶的分析。目前本人也是从事最基础的buyer。每天埋头于多状况的催料中。我们公司的情况在于缺料的很多原因并不在厂商产能不足或是品质不良，而在于自己产线的排程经常变动，突然要pull in或postpone，让供应商苦不堪言。采购在这种催料环境下真的压力很大，也难维持在供应商面前的credit。只是公司是很大的代工厂，客大压人。
我也在代工厂里做BUYER,对于催料问题也是感慨颇多~计划一天变3变是常有的事情,经常计划一改变,本来没问题的材料变的紧张无比.赶紧打电话和供应商确认交期,最怕听到说还没安排生产.......
感觉做代工厂的采购,在供应商面前,实在没啥威信可言