【案例】供应商群整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策

凡做采购的人都知道，供应商越多，管理越困难；采购额越分散，价格谈判上越没优势。那么，为什么会有那么多的供应商？怎么才能整合供应商群？整合后如何才能保证供应商群不再膨胀？下面就讲讲笔者熟悉的北美情况。

供应商为什么那么多？

要整合供应商群，首先要理解为什么有这么多供应商。只有解决供应商数量增加的根本原因，供应商数量才能降得下来，达到整合的目的。总体看来，供应商过多有几个主要原因：分散采购、多样化设计、公司兼并。

分散采购指各事业部、产品、工厂等有自己的采购部门，不同采购部门之间的联系很少。这样，同一种产品，不同事业部可能用不同的供应商。例如生产农用机械的美国迪尔公司，年销售额达200亿美金，传统上是个分散型公司，很多采购都由各分部支配，采用统一合同、统一供应商非常困难。一个典型的例子：手套。一个实习生走遍十四个工厂，把各个工厂使用的每种手套都收集一付，结果收集到424种不同的手套，由6个供应商供货。即使是同一个供应商，同一种手套，不同工厂的价格都可能不同。如果各工厂采购稍加协调，这种情况就不大可能出现。

不必要的设计多样化是造成采购品种多、供应商多的另一主因。拿摩托罗那为例。该公司一度有60多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成100种左右的电池，给库存管理、采购带来极大的挑战。外观设计多有其一定的道理，因为消费者可能喜欢不同的样式；而电池纯属功能性部件，设计100种为什么？原因很简单：设计人员互不通气，共用设计件采用不够。

公司兼并是又一因素。大公司兼并，供应商数量动辄增加成千上万，得数年工夫才能"消肿"。兼并后，主流产品的供应商一般都会整合，但非主流的则可能维持现状。另外，供应商选择是公司兼并后势力角逐的延续，舍谁取谁往往很难决定。维持现状的结果就是供应商数量增加。

这些只是多种原因中的几个。跨国公司设施遍布全球，各地、各分部具体情况复杂，统一协调困难重重，有利有弊，不管是采购还是设计。对策很多，大致可归类为集中采购、设计标准化和确立合格供应商清单。

对策1：集中采购

集中采购是为对付分散采购的弊端，即在公司层面（而不是事业部或产品部）选择供应商，谈判价格，签订协议，然后由各分部去执行合同。例如石油巨头英国石油公司、美国雪佛龙等设有庞大的公司采购总部，配备一系列分析员，调查、研究市场行情，就公司的战略资源与供应商谈判。电话、电信、车队、旅行、办公用品等是集中采购的首选，因为这些在不同分部之间具有共性。在美国，有些非竞争对手甚至组成采购集团，统一采购，以降低价格，以与共同的竞争对手抗衡。例如半导体设备制造行业，应用材料是整个行业的龙头老大，年销售额在100亿美金左右，采购额大，有价格优势。小一点的竞争对手（销售额在几亿到二十几亿美金之间），如Lam Research、Novellus、KLA-Tencor等就组成采购集团，就共同需要的产品或服务与供应商谈判，以与应用材料抗衡。
集中采购的过程自然而然就整合了供应商群。但是，它增加了控制却降低了灵活性。所以，集中采购有个度的问题。美国高级采购研究中心的调查表明，没有迹象表明大公司的采购是向集中还是分散采购方向发展。更多公司采用的是混合模式，即对有共性的产品和服务集中采购，其余的则分散采购。笔者的感觉是，成本压力大时，公司趋向于集中采购；新产品、客户服务压力大时，分散采购则更流行。但不管采用哪种采购方式，目的都得与公司的战略重点结合，而不是为整合供应商而整合供应商。

对策2：标准化

标准化是减少不必要的设计多样化，采用标准件，以减少采购品种和供应商数量。

有这样的情况，但不多：同样一个部件，公司从几个供应商那里采购。更多的情况是，功能差不多的零件，却有很多种设计，因而就有很多供应商。例如上面提到的迪尔公司，一种农用机械的车灯竟然有几十种设计。农用机械以实用为主，用不着这么多种的设计。那什么造成设计多样化呢？不同的设计部门、产品部门不通气、通用设计不共享、公司兼并等是主要原因。那把这些车灯标准化成有限的几种后，每种的采购额大幅提升，供应商数量大幅减少，价格自然降低不少。这样的标准化需要设计部门配合，往往周期长，难度大。例如摩托罗拉的手机电池，最终从60多种设计统一到5种，相应地供应商数量也大幅下降。但公司得专门成立一个电池委员会，负责人就是后来的首席采购官，可见公司对标准化的重视，也反映了部门协调难度之大。

有些标准化则不需要牵扯设计。例如迪尔公司的手套案例中，研究小组把424种手套带到一个个工厂去展览，要求工厂主管发表意见。手套就是手套，它并不能使产品与众不同，只要它能保护工人的安全即可。形象生动的案例使得大家达成共识，一个跨越多厂的战略采购计划应运而生，424种手套被缩减为24种，六个供应商被整合为1个，手套价格减半。这个项目之所以能够成功地引起决策层的注意，在于它采用直观形象的方式，让决策层清楚地认识到问题所在，从而采取行动。

对策3：合格供应商清单

供应商数量失控，与设计、生产、采购部门随便采用供应商有关。例如有些供应商与设计人员刻意搞好关系，在采购人员不知情的情况下就提供样品，等发现已经太晚，该供应商已经被设计进产品了。生产、采购人员也可能根据喜好采用自己的供应商。

这些都可以通过合格供应商清单来控制。合格供应商清单也是供应商准入制度。单子上的供应商，公司各部门可自由选择；但是，如果要采用单子外的供应商，就得有足够的理由。对于传统上分散采购的公司，尤其是规模大的公司，合格供应商清单的达成本身就是件非常困难的事。针对采购对象，在公司层面成立采购委员会，是促成共识的一种方法。

要解决问题，而不是光靠制定政策

不管是集中采购、标准化，还是制定合格供应商清单，看上去都不是惊人之举。那么，供应商群整合为什么困难重重，甚至屡屡失败呢？依笔者看来，成功与否取决于是在解决问题还是在光制定政策。

先看是解决谁的问题。供应商群整合首先解决地是采购的问题：采购要一轮又一轮地降价，采购想减少工作量，采购想获得更好的服务。这些不一定是别的部门的问题。例如设计部门需要供应商出货速度快，至于能否支持量产则无关紧要；生产部门要求交货准时，质量可靠，价钱多贵与他们无关。作为采购部门，如果只想解决自己的问题而制定政策，注定要失败。举个笔者亲身经历的例子。
笔者刚进公司不久，就遇到管理机械加工件的同事作报告，主题是供应商群整合。他的处境也够有趣：两三千万美金的采购额，却有四五十个供应商。分摊下来，对哪一个供应商也没有绝对支配权。到哪儿去降价、要折扣？年复一年的成本节省指标，如何实现？同事是个美国黑人，光头，体格如NBA的球员，健谈如国会山的议员。一番慷慨陈词，听者动容。但两年之后，问题如旧，症结何在？设计人员的需求没有被满足。

原来他的合格供应商清单是围绕量产要求制定的。这些供应商规模大，"船大难调头"，交货速度没有小公司快。公司的按时交货率又偏重于量产件。例如达到95%就算优秀，但迟到的5%大都是设计部门的新产品，那么对设计部门来说按时交货率就只有20%到30%。于是他们就以各种借口采用清单外的供应商。那些供应商为拉生意，就刻意满足设计人员的要求。于是他们得到新产品。但转入量产，黑人同事的控制能力增强，便尽量把生意移到合格供应商处（注意并不是所有的零件可以换供应商）。没达到期望，那些非合格供应商就不再积极支持新产品开发，没被移走的那些零件往往量小生产难度大，成了他们的"鸡肋"，食之无味，弃之可惜，为日后的质量、交货问题埋下伏笔。而设计部门就得再找"愿者上钩"的供应商。于是开始下一轮的游戏。供应商的数量也就在这一轮又一轮的游戏中膨胀。

相反，机箱类供应商管理采取了截然不同的做法。先是设立新产品按时交货率，要求供应商不得低于95%，这样以满足新产品开发和设计人员的需要。然后明确规定，任何零件，多家询价，一次发标。那意味着如果不支持新产品开发，供应商就得不到任何新生意。这下合格供应商们慌了，因为不再是以前的"不管别的供应商怎么争，到了量产还归我"。于是纷纷指定专门生产设备、分配专人来支持新产品开发。几个月下来，新产品的交货率也稳步达到90%以上，有些供应商甚至达到100%。设计人员得到他们想要的，就用不着找别的供应商；这些供应商也一次招标就获得生意；采购人员也通过多家询价确保价格合理，可谓是一举三得。随着时间流逝，那些"鸡肋"型供应商因其产品逐渐被淘汰，供应商群就自然被整合。

上面的例子尽管太偏重生产型企业，但有其普遍意义：第一，不管在哪个行业，哪个公司，供应商群整合都是牵一发而动全身，一定要权衡各方面的利益，要通过满足各方的正当需要来缩减供应商数量。光制定政策，不解决问题注定是要失败的。第二，千里之行，始于足下。看上去动辄千百万，甚至上亿的供应商整合方案，都得落实到一个个具体的零件。每个零件都不能忽视，否则只是空洞的战略一个，注定要失败。相反，供应商数量的失控，也正是从这一个个的零件开始。防微杜渐，就得从这些看似微不足道的小事做起。

本文发表在《物流管理》2007年8月号。请勿转载。