几年前，硅谷的一个高科技生产企业耗费几千万美元，实施一套新的ERP软件。实施的前几个月只能用一个词来形容：灾难。物料准确性更差：系统明明显示有货，但物料管理人员总是找不着，客户服务人员也没法发备件给客户；生产计划更不可预测：明明按计划可按时发的货就是没法准时完成；数据录入准确性也下降：客户的订单接收错了，订单物料清单不准确，甚至货发给错误的客户。套用墨非定律：凡是可能发生的都会发生（而且确实发生了）。
但是几个月过后，员工对系统逐渐熟悉，系统的威力开始显现：库存下降超过10个百分点，按时发货率超过95%，订单履行准确率接近100%。从采购到生产到销售，大家都在使用同一套数据，"信息孤岛"现象不再普遍。员工士气也由原来的怀疑、抱怨转为积极接受、拥护。黎明前的黑暗终于离去，金光大道展现眼前。
其实这种"黎明前的黑暗"非常普遍。例如公司设施合并，所有的生产工序都归到一个屋顶下，但刚开始协调反倒更困难，生产效率不升反降；旨在提高质量，公司采用新的生产工艺，但采用之初，次品率反倒上升；为了增加产能，公司雇了很多新员工，但刚开始几个礼拜甚至几个月，整体产出增加甚少或甚至下降。这些问题在建立新系统、采纳新流程、培训新人员时普遍存在。作为管理层，不能因为一时的表现就否定整个项目，甚至推倒重来。要有耐心，要给新生事物机会。这要求管理者有透过现象看本质的洞察力。
但是，在任何项目实施之前，一定要意识到"黎明前的黑暗"，并制定应急计划。不打没准备的仗，只承担计算过的风险（Calculated Risk）。目的有二：（1）促使员工认识到所有可能发生的风险，做好心理准备，消除不切实际的想法；（2）万一产生风险，公司也有相应的应急方案。当然有人会说，计划赶不上变化。这没错，但并不是说我们就不计划，听天由命。讲一个二战期间的故事。有一个著名的美国将军，每次战役，都要求预测战役期间的气象。按当时的水平，预测几个月后的天气无疑于投硬币，但将军还是乐此不疲。其实他的真正目的不是去知道天气的好坏，而是促使团队分析、认识各种风险，做好应对准备。将军胜多败少自不待言，想说的是希望大家改变对计划、风险分析的认识。
作为一个公司，凡事规划，做好风险分析至关重要。积极规划也成为美国企业管理的重要一环，无论是邓明的PDCA（Plan - 计划；Do - 执行；Control - 控制；Action - 纠偏），还是六西格玛的DMAIC（Design - 设计（有计划的含义）；Measure - 搜集数据（也是为计划）；Assess - 衡量现状（还是为计划）；Implementation - 实施；Control - 控制）。规划是如此深入美国的企业管理文化，甚至有这么一句经典名言：If you fail to plan, you plan to fail（如果你疏于计划，你在计划失败）。"预则立，不预则废"，异曲同工。
本文发表在《中国计算机用户》旗下的《CIO Weekly》2007第13期。请勿转载。
一个公司的有合理的计划和风险分析很重要，可是我所在公司好象并不看重这些，每次的采购让人觉得时间都是紧张的，出了问题在想办法弥补。可是作为一个采购我也只能给老大提意见。
我们公司与一家公司签了合同,承担其物流业务,由于双方的管理系统不兼容,而双方IT在做EDI时迟迟达不到要求,大家测试则得非常辛苦,没有成效,这样半年过去,双方也就决定散伙了.一个失败的案例,说明没有计划,就没有好结果.
为了保证项目中关键设备的交货期（12个月）,我司与供应商先签订交货日期的备忘录,之后才进行商务谈判。04年买过同样机型的设备，现在供应商报价上调40%！与指定的、唯一的供应商谈判，如何化解价格上的被动呢？
I am not able to type in Chinese so I use English.
Yes, this is a tough problem. I have been managing this type of designated suppliers for years and understand the difficuties primary suppliers have when negotiating with the designated suppliers. My suggestion would be first understand why the price has changed. This is about "seek to understand before being understood." If the designated supplier can't justify the increase, then bring it to your customer and pass the price increase to them. Most likely your customer will step in, if they have professionals managing designated suppliers, and come up with a reasonable solution. Good luck.
Bob
计划往往是无用的，但制订计划的工作却是无价的。成功只是你工作中的副产品。
Hi Bob!
I am gald to see you blog.
It will be very useful for my career life, and I will keep on giving my eyes on it.
But I have a question here,
about the tough problem, wuqing has not referred to the designated supplier.
How can you instruct him to make the customer
step in?
刘老师，你好！我在工厂做销售工作，偶然接触到刘老师的博客，感觉受益非浅，对我的销售工作也有很大帮助。最近，根据刘老师博客上推荐的几本书想系统学习一下。这不遇着拦路虎了，简单说是有一句英文理解不了，想请教一下刘老师，原文是这样的：note also that in both types of organization,it is typical for operations activities to account for the lion's share of capital investment and workforce----《运营管理》p10中的lion's share 如何理解？谢谢！
Lion share means the major portion of certain thing. Here it means the major portion of capital investment and workforce is for operations activities.
lion's share 最大的一份最好的一份
shirley, you can see wuqing said "与指定的、唯一的供应商谈判，如何化解价格上的被动呢？"
I happened the same issue a few months ago.
designated supplier have a request to increase parts unit price. after we contacted with supplier, we found perhaps our customer didn't know this thing so we passed this information to our customer.
Bob,here I have a question. who will be more in charge of contacting customer for such this kind issue, generally commercial shall be a company window between customer and company.
很多公司把RISK MANAGEMENT上升到企业经营战略层面，并建立了BCP（Business Continuity Plan），举个例子，决策层不能同坐一架飞机。