供应商的价格中，直接成本（直接人工和材料）只是总价格的一部分，有时候甚至是很小的一部分。不了解供应商成本构成的人八成会问：直接成本只有这么点，为什么价格却这么高？笔者的经历中，给工程师解释直接成本挺容易，但间接成本就难了。其实间接成本很大程度上跟采购方的要求有关。采购方的各种规章制度是造成间接成本的一个重要原因。
以美国国防工业为例。该行业的大多订单都来自美国政府，例如国防部。国防部的繁文缛节可不少，从图纸到规范到制作过程，都有严格的规定。例如图纸，图名、图号、字体、说明、比例等，都得严格按照规定。再如规范，专门有众多的研究所制定各种各样的规范，从格式到内容到测试，动辄几十页。生产流程也是。适当的规定有助于标准化，有助于保持质量稳定；但过分详细，又成为约束供应商的条条框框，造成间接成本飙升。
为是么呢？供应商得花很多的人力、物力来维护这些文档。采购部门的人又是照本宣科，定期或不定期检查，大都以检查文档是否符合要求为主。这没什么错，但过分重视文档，反倒把人员、设备、生产流程等真正的"硬件"给忽视了。供应商也为应付检查，上有政策，下有对策，忙于纸面工作，甚至设立专门的人员、部门来对付检查，纸面与落实脱节，也是质量问题不断的原因之一。
有趣的是，因为美国政府是最大的买主，它的主要部门例如国防部的做法对工业界影响很大，很多行业都采用类似国防部的做法，例如飞机制造业、半导体行业、设备制造业等。从技术角度讲，国防部的技术规范对形成很多行业的统一规范有积极意义（有些行业就直接采用军事规范）；但从文档控制、流程管理等方面，其繁文缛节又成了套在供应商头上的条条框框，甚至是紧箍咒，是间接成本的重要来源之一。
上面这些，一旦成为行业标准、公司制度，就很难调整。因为有风险，有时候度的问题很难把握。公司管理人员也不一定愿意去承担这个风险，尤其是大公司。但在这些之外，在制定细节规定、提出具体要求前，想想这些规定和要求是否确实需要，有没有更好的少花钱，多办事的方法，则往往对供应商的成本控制有好处。慎始如终，不要轻率制定条条框框。这些不但会制约供应商，增加成本，也会成为制约采购方自己的枷锁（因为时间长了，就成了制度；成了制度，就得遵守）。
说了这么多，目的还是想说明作为采购方，你能影响供应商的成本。很多情况下，不是供应商自己在增加成本，而是采购方。
我们公司对于关键的部件就要求供应商按我们的要求做品质控制过程的记录、QA检测记录，并且要随产品一起送到我司。我觉得对于关键的部品，一些繁琐的工作还是要做的，比如：图纸，文件，记录的规范。因为这个关键的部品是一个公司的高风险高价值的产品，任何一个环节的失误也许就会造成意想不到的后果。（关键部件意指20%的产品，但是却占用公司80%的资产）
但是对于BC类产品大可不必，该简化的还是需要简化。这就需要大家对自己的产品要有明确的分类，不能眉毛胡子一把抓。
学习了 谢谢
政策制定者一般是办公室类型的,讲究流程控制管理层面,其出发点和意图也是好的,但在操作层面往往会变的繁杂,就像刘老师在文章里所说的.
对于中国企业来说,程序控制在很大程度上是为了掩盖或表达可能出现的责任问题,出发点更侧重于理清责任归属问题.
目前国内的学习型人才很多,好多学者也都属于学术模仿秀型的,典型的学术性很浓,与实际操作背离的更远,但原不要再把刘老师批判的东西又给学了来.那就不好了.
无为而治是最完美的，可惜没法做到。
我们公司有一年与日本客户合作，结构件质量成为整个项目的瓶颈，结构件供应商普遍叫苦连天，虽然我们用简单的国内机种去平衡，甚至调高价格，但由于与日本客户的差距实在太大，我们得到的答复仍旧是：“我们不做，可以吧！”最后，我们承诺将产生的不良品买下来，这样才保证了这个项目。虽然成本在一个阶段有所升高，但是我们与供应商一起摸爬滚打2年后，日本客户的标准已成为我们供应链的通用标准。这些供应商也赢得了很多其它的高级客户。共同承担成本，共同成长，共同分享利润，把供应商看成合作伙伴而不是压榨对象，这才是企业供应商管理的发展方向。