最近在创业帮博客上看到篇挺有意思的文章，说的是"成本是吓回去的"，说的就是"降低不需要技巧只需要决心"（科龙的前任掌舵人顾雏军关于成本管理的名言）。
想想挺有道理。美国那些处于困境的大公司，大多一面在想方设法提升销售额，一面努力开发新产品，一面大力压缩开支。这其中毫无例外成功的就是压缩开支。不管是通过裁员还是向供应商压价，成本总会得到控制，因为这后面是公司管理层的决心。这也是为什么福特、克莱斯勒这样的公司几年就可砍下上百亿美金的开支。其实看看各种开支，节省的地方太多了：出差不坐一等舱也死不了人，也没听说那个员工因为办公室里没咖啡就跳槽，人走就关灯能妨碍什么？两面打印也不会让你的草稿质量低多少。
对供应商也是如此。适当的成本压力可提高竞争力。在美国，最低效的供应商莫过于那些给政府做事的，不管是成本控制，还是反应速度。很简单：他们受的成本压力没工业界高，超支部分甚至可向政府索赔，物价变化也可向政府要补贴。这放在工业界就不是那么容易的事：超支了，为什么当时报价不考虑到？物价上升了，通过提高生产效率来弥补。你找我要，我找谁要？相反，年复一年的降价指标如悬在头上的利剑，督促供应商时刻不忘改进。结果，造就了高质量的供应商。当然，如果做到极限，象美国汽车制造商那样压榨供应商，那就是另一回事。
就现阶段的中国采购供应,降价决心的作用要远大于谈判的技巧.你越坚决,空间越大.
刘老师，您好！
您的文章深入浅出,很容易理解,也给了我很多的启发,非常感谢您.
目前我遇到供应链退货的问题想要请教您，主要是国内客户想将从海外下的multi-tier order（即从香港下单给海外母公司，并直接将产品从海外母公司运至国内客户）的产品就近return到国内的子公司，其间的流程处理的问题。会涉及到财物，物控，进出口，仓库等等一系列的操作，问题是国内子公司既没有直接与客户发生订单联系，却收到了客户退回来的产品，从仓库和财务的角度就是凭空多收了一笔，请问您有遇到类似的问题以及最佳的处理方案么？（客户坚持就近退货的前提下）
万分感激您能抽空查看我的问题.
这是Reverse Logistics（逆向物流）里面的问题。其实主要看你们的财务怎么处理。我的理解（不一定全面）是不做收货处理，直接转给总部（分部作为中转站）。客户的退货款得等一段时间才能从总部拿到。这样就不通过财务。当然，分部包装、邮寄、人工费用等可以向总部讨回（例如通过内部转账或Credit）的方式。这只是我的理解。你得与总部协调建立逆向物流流程。你也可访问www.logclub.com，向那里的物流专家们求教。
谢谢刘老师提供的信息！
刘老师的意见不错,就当分公司是个第三方物流公司,帮母公司处理业务.但再出口给母公司应该要通过国内客户来负责退关手续(数量大的情况下)
如果货物是由国内分公司生产的话,仓库可当作是母公司退货,财务也通过母公司处理.但应该仍需要履行出口手续.
个人意见,不知是否妥当.
降成本不是压榨，很有道理，需要供应商与产品设计 开发部门更过的理解与协作。
刘老师,看了您很长时间的Blog,吸取了很多营养,觉得您的网站在行业内首屈一指.
第1次发帖,对以下建议有不当之处,还请指正.
如果是国外客户退货,个人建议进保税仓或者物流园,然后再作为中转库退给总部.进保税仓和物流园的目的是不发生实际进口所产生的增值税和关税行为.不知妥否?