从洛佩兹的铁血压价说起

不幸的是，近年来亚洲有些公司重拾洛佩兹的牙慧。以半导体行业为例，由于2000年以来的低迷，一些芯片制造商丝毫不差地采用洛佩兹的故技，向它们的供应商压价。笔者所在的是一家主要的半导体设备供应商，年销售额在10亿美金左右。刚加入公司不久，笔者就听到一些台湾、韩国等地的大客户在推行洛佩兹的一套。他们有他们的难处，因为芯片的性能逐年上升，但价格逐年下跌。芯片制造商的的客户对他们采取类似的压价政策。但是，这种铁血压价又能走多远呢？

中国有句古话：己所不欲，勿施于人。无独有偶，西方国家中有一模一样的说法，这就是圣经中的"黄金定律"(Golden Rules)。我们知道洛佩兹的铁血压价虽然能解决一时燃眉之急，但无论如何也不能持久。长久以来，弊大于利。既然我们不喜欢别人给我们来这一套，为什么我们会对我们的供应商来这套呢？纵观近十几年来美国一些主流公司的经验，我们的确有更好的方法来降低采购成本，那就是重新考虑设计的合理性、供应链的有效性、供应商群的优化等。把成本从供应链中剔除，达到真正的双赢，这才是真正的降低成本。

百分之八十的成本是由设计决定的，但设计人员不一定真正了解其设计的可制造性。以铝制机箱为例。铝皮的焊接要求相当高的技术，如果能消除大量的连续焊接而采用点焊，则不但能节省大量的人工成本，更能大幅提高成品合格率（假定无应力要求）。再比如说，机箱上的螺钉孔的公差系数也直接影响制造成本。对于一般机箱，如果能放松螺钉孔公差要求，则对成本、质量的影响非常可观。笔者所在的公司属高科技、高利润行业，设计人员对此类成本节省不是非常在意，因而机会比比皆是，一些部件可轻易达到5%到10%的成本节省率。从广义角度而言，价值工程专门研究此类机会，在此不再赘述。

供应链的有效性主要是供应链的有效组合。以笔者曾经管理的一些部件为例，这些部件要经过金属机械件加工、电镀、清洗、喷镀一种稀土金属、再度清洗，才成为成品。整个工序涉及到六家供应商，纵横整个加利福尼亚、亚利桑那和得克萨斯等州，行程几千公里，其间运输、加工、订单处理、信息沟通等异常复杂。成品价格也在五千美元左右。对这些部件的供应链重组就是尽量采用同一地域的供应商，以减少运输费用、降低协调沟通的费用，从而成功地把成本降低到三千多美元。总的而言，供应链的有效组合主要是消除整个链条中不增加价值的部分。描绘整个价值链，探究哪些环节增加价值，哪些环节不增加价值，适当调整，往往会收到显著效果。这种方法与精益生产的概念一致。

供应商群的优化对于有很多供应商的产品而言，主要是减少供应商数量。在过去二十多年，这是西方国家公司降低成本的主要方法。整个供应商群的数量往往从几千、几万降低到几百个，而大部分的开支则集中在几十个主要的供应商。以笔者所在的公司为例，每年三亿美金左右的采购额中，前二十名供应商就占据80%以上。根据IBM已故首席采购官里希特，每种产品采用一主一副供应商，主要供应商占据70%左右的采购额，这样既可以保持足够的竞争压力，也可以最大程度地享受规模经济带来的好处。以美国财富五百强的大公司为例，通过缩减供应商数量，几年内往往能够节省几十亿美金，贡献巨大，也使采购部门的地位不断提升，很多公司开始设置首席采购官，甚至从采购部门提拔公司总裁。例如丰田汽车的新总裁就是以前主管公司采购的。

当然，对于缺乏竞争的产品，供应商群优化更多是开发新的供应商，从而引入竞争。以笔者的经验为例，由于有个供应商的垄断地位，价格谈判异常艰苦。不得已引入竞争，公司便得到超过10%的成本降低，而供应商也有合理的利润。

此外，美国的一些大公司也培训供应商，帮助他们实施精益生产、六西格玛等现代管理方式，其根本也是消除浪费、节省成本。例如美国的飞机制造业和航空业在过去十几年内饱经风霜，很少盈利。九一一又是雪上加霜。在历经年复一年降价后，只有这些方式才能取得更进一步的成本降低。半导体设备行业与飞机制造业共享一些供应商。笔者曾在这些供应商处看到大型飞机制造公司培训精益生产的实例。其核心是绘制主要部件的整个生产流程，剔除不增加价值的程序，重组其余。整个培训往往持续三天左右，成果之一便是占据整个墙面的大幅挂图，新旧流程同绘其上，对比之下，优劣一目了然。令人惊奇的是，很多在供应商看来天经地义的环节，其实往往并不增加任何价值；但由于身居其中，供应商也见怪不怪，很少有人挑战其存在的合理性。这些培训，加上来自客户的压力，给供应商提供了工具和动力来重新审视整个流程的各个环节。

总之，不管哪种方法，其核心是真正消除成本，从而达到真正降低成本的目的。洛佩兹的铁血降价政策会带来短期效益，但其长期损害往往不为人们所及时认识，两相抵消，往往得不偿失。