你没法"确保"绩效

这放在绩效管理上也是。以前我在硅谷一家高科技公司工作，有些员工表现不好，绩效差不说，团队合作精神就更差，得时时盯着。大老板忙不过来，就再雇一个经理来管理。结果可以想象：绩效还是没好到哪里去。还是一句话，如果员工的积极性不高，自己对工作没有热情，管理层是没法"确保"员工绩效的。公司官僚机制越来越复杂，就是因为想通过层层管理来"确保"绩效。你知道，这就是大企业病，是企业效率低下、失去竞争力的一大根源，是国营企业里领导们"三令五申"的另一个版本，解决不了问题。反过来，好员工是不需要管理的；他们需要的是方向、目标，以及资源和支持。如果你必须得管理一个人，那要么是你雇错了人，要么是你的管理方式值得商榷。

上面说的是员工的激励机制。在系统和流程上也是同样的道理：如果没有健全的系统和流程，你也没法通过管理层的特别注意、提高优先级来确保绩效，让其持续高于系统和流程能够达到的水平。

举个例子。有个公司的总体按时交货率为95%左右，这是现有系统和流程能达到的水平。这公司新近好不容易打入一个大客户，但大客户的要求是98%的按时交货率，迟到罚款。为了确保给大客户的按时交货率，管理层就只得频频介入催货、救火，重点作战，整天督促供应商赶工加急。但问题是，一旦注意力转移，按时交货率就往下掉，重回95%左右。根本原因呢，是因为系统和流程没法确保给大客户更好的服务水平。比如该公司的ERP系统是不管客户大小，先到先服务，没法系统给重点客户优先待遇；短缺时，虽说在分配时优先照顾大客户，但最终还是哪个客户吵地凶，哪个客户拿到料；供应商的按时交货率也一直在一定水平上，很难系统提高。

这问题很有普遍性，也是很多大企业挑战：公司的供应链基础设施只有一个，但业务需求不同，供应链没法系统地提供不同的服务水平，例如对签订了长期协议的客户提供最好的服务，对没有合同关系的服务水平差一点等。在美国，为解决这一问题，有些公司在这几年投入了很多资源，实施supply chain segmentation，一些大咨询公司也在投入很大精力来推进，但效果还有待证明。

既然系统和流程的能力达不到，管理层就得一直盯着，来"确保"绩效，但结果只会更糟：员工的资源大都用到重点客户上，非重点客户就受影响；时间长了，非重点客户反弹（每个非重点客户都是某个部门、某些人的重点客户，这些人最终会吵起来），又制造出更多的问题，导致对供应链的更多人为干涉，消耗更多的资源，让整个组织更低效，整个组织的绩效就更差；绩效更差，内外客户就更不放心，盯得更紧，让你三天一汇报、五天一总结，花掉你更多的资源，让供应链运营部门更低效。这样就陷入恶性循环，运营绩效越来越差。

这就是为什么运营水平越差的公司，就越需要人为干涉；人为干涉越多，公司的总体运营水平就越低。结果不光是自己的绩效做不上去，供应商也跟着受罪。这点局内人没法体会，供应商则有深刻的体会。比如相比竞争对手，我的老东家的供应链运营水平很高，可以说是半导体设备行业的标杆企业，有相对健全的系统和流程。公司的第三方物流/仓储感触很深：每次见到他们的老总，他都会念叨，说我老东家仓库里的货最少，反倒加急运输最少；我们竞争对手习惯于"领导重视"，库存虽然更高，反倒三天两头断料，第三方物流就得忙不迭地赶下一班飞机，寄特快。我的老东家后来并购了一个同行公司，一个有不错的产品，但供应链运营奇差的公司：这个公司的管理层习惯性地埋头具体业务，"确保"绩效，但总体绩效之烂，我还真没见过第二个。或许这是为什么他们最终难逃被兼并的命运。

这也解释了为什么大客户常常会降低一个公司的盈利水平，尤其是当公司的实际运营水平低于客户的期望时。如果不从系统、流程的角度出发，提高系统和流程的能力，大客户往往就是压垮一个公司的最后一根稻草。我在硅谷十多年间，经常看到一些供应商拼命打入行业巨头的门槛，但一旦进入后，系统、流程能力不够，只好从上到下来来人工干预，"确保"绩效，公司的运营效率大减，需要雇更多的人，成本大增，没多久就撑不下去了，最后公司不得不转手，被大公司并购，或者被竞争对手吃掉。但问题是，大公司的管理其实更低效，这系统、流程的能力与客户的期望之间的差距不但没消失，而且变得更大。于是大客户越来越不满意，部分业务转移，供应商的盈利能力越来越差，最后就变成"鸡肋"，被大公司贱价卖掉。

讲个真实的故事。我以前在硅谷有个供应商，就这样先把自己卖给欧洲巨头圣戈班，圣戈班扭转不了局面，达不到盈利目标，就折价卖回给这供应商的创始人；这创始人重新包装，结果又高价卖给富士康的半导体事业部。几年过去了，也不知道富士康经营地如何，该不会又折价卖回给创始人了吧。在公司并购上，大公司往往做地就是这样一马换二羊、二羊换四兔的生意，权当笑话，此处暂不细表。