2020年8月远程视频电话会议公开课

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你不能忽视交易成本

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几年前,我去日本出差,看到公司的小姑娘一大早就去传真机旁,拿回几张传真。忙乎了大半个小时后,她打印出几张纸,回到传真机边,盖上自己的章(日本就像中国,习惯于盖章而不是签字),传真出去。问她这是在干什么?答曰给xxx客户确认订单。xxx客户的名字,提起来火星人都知道,都啥年代了,还用传真机?答曰一直这么做。

想想看,我们这边的小姑娘忙乎半天,把客户的订单录入系统,确认交期、数量和单价,回传给客户,客户的小姑娘把这些信息输入到自己的系统里,同样也得花不少时间。而且需求一旦改变了,比如有些货需要提前,这道程序就又得重来一遍,够两个小姑娘忙乎。日本企业如此,中国企业也不例外:有的本土企业只有区区几个亿的采购额,却有成十个采购员、跟单员。这后面高昂的成本,就是这里想说的交易成本。

在国内,人们谈到成本,想起的大都是生产、运输、仓储等支出。交易成本经常被忽视,一方面因为此类成本是隐形成本,另一方面是由于人工成本低,以人工成本为主的交易成本凸现不出来。在人工成本节节飙升的情况下,交易成本会越来越受到关注。而其解决方案,得从电子商务和优化商业关系上找。

先说电子商务。这是指通过信息化来自动化以前需要手工完成的任务。比如订单管理,从请购计划到订单生成、下单、跟单、催单、验货、付款,都可以由电子商务来处理:需求者在线提出申请、审批者在线批准后,请购单转入ERPERP运转后,订单自动生成,传递到电子商务系统;供应商登录电子商务系统,在线确认交期、数量和单价;供应信息在线反馈到ERP系统后,如果与需求的日期、数量、单价相匹配,则不需要任何人为干预,否则提醒采购员来处理例外;最后,请购单、采购单、交货单经过信息系统自动对账,帐期一到,即自动付款给供应商。这样,采购员只是在处理很少的例外,大部分订单从请购到付款,永远也不需要经过采购员的手。

没有电子商务系统,采购员其实是把所有的订单都当作例外来处理,不得不花费大量的人力资源。比如国内有个设备制造商,ERP也没有,电子商务系统更是免谈,所有订单都是手工操作,40亿左右的采购额,光采购员就80个左右。相比之下,硅谷有一家设备制造商,100亿元左右的采购额,在完整的电子商务系统支持下,只需20余位采购员。采购方花这么多的人力资源处理订单,供应商只能花地更多:采购方所作的每一件事,在供应商处都有对等的事;而且由于采购方的低效,供应商得花更多的资源来应对。比如付款环节,在很多公司,请购单、订单和交货单分属不同的系统,三个单据的数量、金额得手工对齐,经常出错;供应商拿不到货款,就得花更多的人力来提供额外信息,反复核实。这些都系统地增加了供应商跟我们做生意的成本,需要通过信息化的来降低。

电子商务应用水平低,人在做信息系统应该做的事,除了浪费人力资源外,更大的损失是机会成本:采购团队忙于琐碎繁杂的订单处理,就没有精力管理好与内部客户和供应商的关系。表现在需求管理上,一方面是需求管理滞后,很多需求一落地就成了紧急需求;另一方面是在需求产生前没法正面影响需求,不能把供应商的信息及时反馈到设计中去,失去优化设计的机会。表现在供应商管理上,一方面是投入到战略寻源的资源有限,供应商选择不到位,为日后的诸多问题埋下祸根;另一方面是后续供应商整体绩效管理不到位,导致更多的订单层面的问题,陷入恶性循环。这都是"小采购"深陷泥潭的地方,也是很多公司面临的典型问题。

再说商务关系。商务关系不流畅,也是产生交易成本的一大根源。比如说公共采购,不管在哪个国家,都有一个共同点:繁文缛节----招投标的种种规定、各种各样的文档、各级政府的条例法规,都让企业跟政府做生意困难重重。其根源是对购买关系的不信任:公共采购花的是纳税人/政府的钱,不是采购者自己的钱;纳税人/政府没法从结果上保证钱花地合理,就在过程上下功夫,制定各种条条框框;而这些条条框框则系统地增加了跟政府做生意的成本,反过来又得由纳税人/政府买单。这也是为什么政府采购的价格往往高于市场价。

人大代表屡屡质疑这点,其中有采购方与供应商之间的黑箱操作,但根源应该从政府行为上找。有趣的是,政府不理解这点,以为是供应商的不正当竞争,欺负政府"钱多人傻",试图制定更多的条条框框来约束供应商,结果只能进一步增加供应商跟政府做生意的成本,也意味着政府得支付更高的价格。大家经常抱怨一些跨国企业在中国的价格比国外都高,除了其品牌效应外,也是因为国内做生意困难,比如各级政府制定的种种障碍,以及政策上的不确定因素,和由此而来的交易成本。我在硅谷工作十几年,支持一高科技公司在全世界各主要经济体的业务,深深体会到我国政府最难对付,税收高低不说,光那些为企业制造的种种障碍,真是无谓地增加了企业的成本。

政府行为如此,企业也是。有个国家的电信商(不是中国的)习惯于拖欠供应商的货款,放银行里,赚利息,甚至把利息作为采购的业绩。作为应对措施,供应商就在报价中打入延期支付的风险因素,在延期支付的利息基础上再加个安全系数。因为该电信商对所有的供应商都延期支付,所以大家就都这么来对付它,结果是该电信商支付更高的价格。这样的客户也是非优质客户,成了优质供应商逆向淘汰的对象。有些公司的优质供应商保有率低,往往也是因为供应商跟他们做生意的成本太高,或者不确定性因素太多。这看上去是优质供应商保有率低,其根源得从采购方上找。

在短期关系占主导地位的情况下,不确定性因素导致的交易成本高昂,也非常明显。我看过一个研究,对比美国和日本供应商的平均利润率,发现美国显著地高于日本,很大程度上就是因为供应商关系的不同:美国是短期关系占主导地位,供应商的不确定性因素多,所以报价高(以抵消不确定性因素带来的风险);日本是长期合作关系占主导,供应商的不确定性因素较少,薄利多销,所以报价也就低。这也相当于婚姻关系:长期、稳定的婚姻关系是繁衍后代、延续人类社会的最经济方式,就是因为在长期关系下,不确定性因素最少,相应的成本也最低。人类,不管是在哪个地方、哪个民族、哪个肤色,都不约而同地认识到这一点。供应链管理推崇长期伙伴关系,也是同样的原因。

这几年,我接触到很多本土企业,深切体会到本土企业的交易成本之高,不但是信息化水平低带来的交易成本,而且是短期关系导向下不确定性因素带来的成本。交易成本不易引起重视,一方面因为此类成本是隐形成本,另一方面因为国内的人工成本较低。对于信息化低下的问题,本土企业的解决方案往往是"再雇一个小姑娘",这在人工成本节节飙升的情况下,局限性会越来越大。经济高速发展,急功近利,短期利益主导的短期关系,势必会影响到供应链的稳定性,从而影响持续的质量和创新,成了本土企业更上层楼的障碍。再加上政府的过度作为,层层设置障碍,只能让本土企业的竞争劣势更加明显。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2014-05-30 11:16May 30, 2014 11:16 AM

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