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刘宝红

供应链管理专栏

要不要考核预测准确度

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需求预测是需求计划的一大输出物。要不要考核需求预测的准确度?我们的倾向是不考核。根本原因呢,需求预测是个过程指标,其本身并没有实质意义:企业做预测的目的不是准不准,而是为更好地对接需求与供应,提高客户服务水平的同时,控制库存水平,降低运营成本。

这也符合绩效考核的设计准则:KPI要与客户和企业的直接诉求有直接关系。比如说,客户按时拿不到货(按时交货率,或者说服务水平),会直接影响客户的满意度;呆滞库存太多,运营成本太高,会直接影响到企业的盈利水平。所以这些指标与客户、企业直接关联,所以应该成为需求预测绩效考核的KPI。

需求预测的准确度会影响上述几个KPI,但对客户和企业的影响是间接的。比如你原来这个月预测了100个,但是直到这个月的最后一天,需求一个都没来,你的预测准确度是0。不过这没关系,100个的需求下个月1号来了,你的客户拿到了他想要的东西,你的库存也降下来了,皆大欢喜,从业务的角度我们实现了想实现的。

所以,对需求预测准确度的考核,是通过客户服务水平、库存周转率等直接KPI来实现的。但是,不考核并不意味着不统计。我们还是建议企业统计需求预测的准确度,分析偏差,采取纠偏措施。毕竟,不统计就不知道,不知道就没法管理。

有的公司考核销售需求预测的准确度,比如M-2、M-3等。其用意是好的,那就是你两个月、三个月前预测这个月要多少,究竟要了没有。不过绩效考核都有其副作用。比如为了达成"准确度"指标,销售就习惯性地操纵渠道商,月末、季末、年末向渠道商压货,完成本期的指标,却给供应链带来诸多问题。

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刘老师,你好。我的一个朋友在一个做塑料管材的工厂企业里就职, 他告诉我,他们会统计销售需求预测的准确度, 我不知道是否他们会分析偏差,采取纠正措施等, 但他们采取的一个措施是,会优先给销售需求预测准确度高的销售员的客户生产发货。我原来一直觉得这个方法也不错的,但看了你文章后,我有些困惑这到底是不是个好办法了?虽然我大体上理解了你的“统计但不考核”的观点, 但是该工厂的这个做法不是也能将压力传导到销售员那里吗?进而促进他们做出纠偏措施吗?对于你文末提到的种种考核的弊端,我在想任何指标不都会有副作用吗? 那么是否我们仍然可以考核销售需求预测的准确度,但可以给予不同的权重来处理呢?即,给予库存、交货率等高权重, 而给予准确率以低权重。让销售员在一对矛盾的指标中,自己做取舍,来平衡呢?

不考核销售预测准确,最多考核销售增量部分,刘老师的观点独辟蹊径。
做需求预测多年了,对每个销售的预测准确率分析到吐血,可是如何提高真不是那么简单!销售就因该专注他的强项,计划就是为销售服务的!
没有业务发展,后段服务也没有施展身手的舞台!
希望参加刘老师的相关课程.

销售的预测一般都只针对销售数量吧。库存这块确实应该由计划负责。但是我们公司很多情况都是销售数量预测非常不准确,幅度有如坐过山车,这个时候他们是否应该分析差异,采取纠偏措施呢?

商业的核心是不确定,客观世界也因不确定性而赋有传奇和挑战,哲学讲静态(静止)是暂时的,动态(运动)是绝对的.永恒的。管理的目的就是应对不确定,减缓不确定性带来的负面影响,但永远消灭不了不确定。可以说因为有不确定,才有了管理的用武之地,管理才被需要。所以从事管理的人必须坚持动态思维.权变思维。管了.预测了不一定有效果,但不管.不预测.不统计.不分析.不计划一定没效果。预测是一种定期分析和思考,没有准不准。但预测确实是必不可少的谋划过程.预测准确度指标可以设置,但不适应考核,尤其加大权重考核。

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  • Jessica: 不考核销售预测准确,最多考核销售增量部分,刘老师的观点独辟蹊径。 做需求预测多年了,对每个销售的预测准确率分析到吐血,可是如何提高真不是那么简单!销售就因该专注他的强项,计划就是为销售服务的! 没有业务发展,后段服务也没有施展身手的舞台! 希望参加刘老师的相关课程. 详细>>
  • 刘宝红: 这是个很长的话题。销售做不好预测。他们没有能力应对存量问题,他们应该花时间对付增量问题。一揽子地让销售做预测(提需求),是让他们既对付增量,也对付存量,结果花了很多精力在做自己不擅长而供应链擅长的事(存量),同时没有更多的精力来应对自己擅长、供应链不擅长的增量问题。所以说,存量部分的预测应该由计划来应对,增量部分由销售应对。如果要考核,也该考核增量部分的准确度。 给予权重是种考量。但是,销售有很多指标,比如营收、毛利、回款、客户满意度等,林林总总成十个。现在加上一个预测准确度,占他的绩效考核的5%,会如何改变他们的行为呢?我跟一位销售的总监电话会议,问预测占他们的绩效考核比例有多少,连他自己也说不出来。你能期望一般的销售知道多少呢?不知道的话,他们能在乎吗?毕竟,你听说过几个销售因为预测不准备开掉的? 那销售该怎么考核呢?他们对预测的最终结果负责。或者说,销售的老总对需求预测负责:计划是给销售老总干活的。这样,他可以驱动下属来对接计划,管理好增量部分。 详细>>
  • Philip: 刘老师,你好。我的一个朋友在一个做塑料管材的工厂企业里就职, 他告诉我,他们会统计销售需求预测的准确度, 我不知道是否他们会分析偏差,采取纠正措施等, 但他们采取的一个措施是,会优先给销售需求预测准确度高的销售员的客户生产发货。我原来一直觉得这个方法也不错的,但看了你文章后,我有些困惑这到底是不是个好办法了?虽然我大体上理解了你的“统计但不考核”的观点, 但是该工厂的这个做法不是也能将压力传导到销售员那里吗?进而促进他们做出纠偏措施吗?对于你文末提到的种种考核的弊端,我在想任何指标不都会有副作用吗? 那么是否我们仍然可以考核销售需求预测的准确度,但可以给予不同的权重来处理呢?即,给予库存、交货率等高权重, 而给予准确率以低权重。让销售员在一对矛盾的指标中,自己做取舍,来平衡呢? 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2017-04-10 08:41April 10, 2017 8:41 AM

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