供应链是从产品开始的。供应链上的成本，大部分取决于产品设计。比如材料选型、技术规格决定了产品成本，包装设计影响到物流成本，模块化设计还是一体化设计影响到售后服务的成本。设计优化了，材料选型合理，可制造性、可运输性、可服务性就好，供应链的成本自然就低。这道理简单，那为什么那么多的产品设计不优化？
一件事做不好，只有两个原因：要么是没意愿，要么是没能力。让我们先来说意愿。
设计不优化，是不是符合设计人员的诉求？当然不。我是工科背景，相信读者中很多也是，我们在大学读书时，每个教授都教给我们，设计的目标是不但性能要好，而且成本要低。不管是什么工程师，成本和性能的优化意识都是其思维的一部分，就如狗生来就是要咬狼的一样。所以，你不能简单地说设计人员不愿意优化设计。
当然，如果成本不是工程师的考核指标，他们自然会倾向于牺牲成本，来优先保证开发速度和产品质量。这点可以通过绩效考核来解决：给研发人员成本指标，比如新产品的目标成本，量产产品的年度降本等。 问题是即便工程师们愿意优化设计，他们有没有能力来优化？答案往往是否定的。让我们看看产品设计是如何优化的，就知道是为什么了。
我们知道，产品设计与工艺设计互为反馈、互相优化：研发人员设计好了图纸（产品设计），需要拿到生产线上打样，产线做的是工艺设计，根据生产线的反馈进一步优化设计。在垂直整合的年代，工艺设计发生在自己的产线上，设计经常和生产一道解决问题，有些公司叫"产研结合"；在外包盛行的今天，工艺设计发生在供应商处，设计优化的参与者就成了供应商。
这不，工程师画好了图纸，确定了规格，就隔墙扔给采购，让供应商打样。供应商就开始做工艺设计，打样时给设计人员反馈，比如说其中一种材料的硬度很高，加工难度大，良率低、速度慢、成本高。同时，供应商建议道，别的公司（很可能是你的竞争对手）用另一种材料，相对软多了，好加工，良率高、交期短、成本低，你们为什么不用呢？这就是工艺的反馈。
产品设计和工艺设计的交互优化
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设计人员得到这样的反馈后说，这么好的点子，我怎么就不知道呢？你当然不知道，因为你整天对着计算机画图，有多少时间跟供应商一样，生活在生产线上？产品工程师懂产品设计，但不擅长工艺设计，特别是那些学校出来没几年的工程师。等试错N多次，解决了无数的质量、工艺、良率问题，交了很多学费后，这工程师终于既懂产品设计，又懂工艺设计了，却发现他已经不做设计了----他成了经理，做管理了。
不管你愿不愿承认，不管什么公司，产品设计大多是由低于平均水平的那一半工程师做的。这没有半点儿冒犯设计人员的意思。要知道，在任何时候，在任何职能，总有一半的人是低于公司的平均水平的。
对供应链职能来说，设计人员多以权威的身份出现，如果不是神的话。但问题是，相当多的设计人员不是工艺方面的专家，他们制造的问题，很多时候让人啼笑皆非。而解决方案呢，还是离不开采购和供应商。
我最早意识到这些，跟在硅谷的那段经历有关。
二十多年前我刚到硅谷时，第一份工作是在半导体设备行业做采购。当时在开发一个看上去有点像个平底锅的零件，直径大概一米多。这还不简单，负责机械设计的工程师就找了块铝，把中间的部分挖掉，把外面多余部分也车掉，剩下的不就得了嘛。
思路挺简单，制造却困难：这铝块都快100磅重了，得两个壮汉抬着，不小心伤着人可就不得了；那么大一疙瘩的高品质铝，车到最后只剩下一层皮儿，该浪费多少材料和人工！不管怎么样，设计已经定型，供应商就只能这么给做出来。工期长，良率低，成本高，便是意料之中了。
后来访问供应商，供应商说还有更靠谱的加工方法，那就是旋压成型法：找一块铝板，夹在旋转轴上，快速旋转的过程中纵向施加压力，渐渐包在内模上。在灯具、餐具、珠宝等行业，旋压成型工艺挺成熟。这不，你家的灯罩、盘子很可能就是旋压成型的。但在半导体设备行业，那帮博士工程师显然不是这方面的行家。谁懂？整天干这活儿的供应商呗。但由于介入太晚，只好在下一次设计变更的时候改进了。
再举个例子。
硅谷有个高科技企业，提供一种很贵的易耗品，每个价值几千美元，在客户的产线上用一段时间后，就要清洗维修，最大的挑战是零件上有千百个小孔，粉尘进去总是洗不干净。该企业有一大帮博士工程师，提出的解决方案是用高压蒸馏水冲，但效果不稳定，总有些粉尘吹不掉。那就多花时间冲，用掉很多蒸馏水，花掉很多人工，还是有残余粉尘。
这是一帮业界顶尖的专家，理论都很好，实验室经验也很丰富，但对产线上具体怎么干活，还是欠缺经验。后来找到一家供应商，破破烂烂的设施，一个做了半辈子清洗工作的大胖子说，这有什么难的，给高压水龙中掺入某种气体不就行了嘛。高压气体和蒸馏水冲到小孔里，形成气泡，气泡爆裂的力量就把那些粉尘给冲掉了。
会者不难，简单的一招，解决了一两年的老问题。这老问题有多大？光在一个客户那里，据说每个月的罚金就以百万美元计。
这些都发生在硅谷，很多人心目中的技术圣地。几十亿美金的大企业都这样，专业的博士工程师都如此，一般的企业就不难想象了。你得承认专业分工。术业有专攻，供应链伙伴各有所长。而供应商早期介入设计呢，就是整合供应链伙伴的最佳实践，产生1+1>2的效果。
【案例】户外灯具的太阳能板
有个公司的主要产品是户外灯具，市场主要在欧美，供前庭后院的照明。
户外灯具以前主要用电，现在越来越多用太阳能。相对而言，太阳能板很贵，为了节省，研发人员就精确地计算每款灯具需要的面积，比如能用3.1 厘米x 3.1厘米，就不用4厘米x 4厘米，即便后者是标准件（谁说设计人员不重视成本！）。这表面上节省了太阳能板，却成了供应商的噩梦：不是标准尺寸，切割就很麻烦，花掉很多人力，良率也受影响，而且边角料也没法再用。
类似的情况也发生在建筑行业。
有的工程师为了节省钢材，就严格按照最佳配料来设计，能用8号钢筋的就不用10号。结果同一个混凝土梁，配料单上有8号、10号、12号钢筋，虽说最省料，但施工起来就麻烦了：这些钢筋的型号那么接近，工人难以辨认，经常放错；如果把高标号的错当做低标号的无非是多花了些钱，但把低标号的错当做高标号的则可能有质量隐患。放错了再换，来回折腾，成本挺高，倒不如都设计成高标号的钢筋，材料和人工的总成本反倒更低。
这些问题的根源呢，都是设计人员不熟悉生产工艺。
就拿太阳能灯具的案例来说，太阳能板看上去像玻璃，摸上去像玻璃，但并不是玻璃，不能像玻璃那样随意切割。设计人员不懂这些，出于省钱的善意，不但增加了供应商的生产成本，而且增加了产品的复杂度----他们的样品就在办公大楼周围的草地上展览，几百种灯具，每个灯具都配备不同尺寸的太阳能板，量就很分散，没有规模效益，供应商都不愿意给加工。
负责销售的二股东愤愤地抱怨，都多少年了，设计人员还不知道太阳能板不是玻璃。谁最懂太阳能板的切割？供应商。随便叫一个供应商来，不出5分钟，就能解释地清清楚楚，太阳能板不是玻璃，不能像玻璃那样设计和加工。这里的关键是采购----采购在对接设计与供应商，可以在拜访供应商的时候带几个工程师，或者邀请供应商来公司给工程师们讲解。能影响这么多的工程师，相信没有哪个供应商不愿意讲给工程师们听。
所以，案例中的设计优化看上去是工程师的事，其实采购和供应链也是关键构成。在这个灯具公司，设计不优化，产品复杂度高，供应商的价格就降不下来，采购一直以受害者的身份出现。但他们没有意识到的是，产品设计不优化，采购也是解决方案的一部分。
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