供应链管理的三大来源

一提到采购，人们就会联想到花钱。其实采购远不是光花钱那样简单。常言说得好，买得好才能卖得好，不管是零售业，还是制造业、服务业，采购的重要性毋庸置疑。在有些行业，比如电商和贸易行业，因为一般没有自己的生产，供应链的所有增值环节都在供应商处，采购的价值就更大了。

随着很多行业转向轻资产战略，外购额逐渐增长，成为公司开支中的最大一块，公司对供应商的依赖越来越高。而作为管理供应商的对口职能，采购的重要性也在日益上升。在美国，设置首席运营官的公司越来越少，设置首席采购官的则越来越多，根本原因就在于以前主要是自己做，由首席运营官负责；现在则越来越多地外包给供应商，由首席采购官负责。

上世纪八十年代，麦肯锡的一位顾问在《哈佛商学评论》上发表文章，题为《采购必须成为供应管理》，吹响了这一战略转移的号角。整个过程花了二三十年。到了2002年，美国采购经理人联合会更名为供应管理协会（ISM），是这一过程的里程碑事件，标志着供应管理正式成为主流。

供应管理聚焦供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商绩效来确保以合适的成本保质、保量地获取资源。它向前延伸到设计和新产品开发，向后延伸到产品的生命周期结束，而且涉及到对公司的资产、现金流的管理，直接影响到公司的盈利和投资回报。

从供应链的角度来看，采购处于公司的内外结合点，是管理供应链的理想选择。采购对内管理需求、对外管理供应商，通过理顺需求来理顺供应，其实就在管理供应链，或者说供应链的一大块。

但现实中，很多企业对采购的定位是招标、砍价、降本，以及供应商出了问题后的应急反应。离开了了需求管理，很多需求一落地就是紧急需求，给后续的供应链执行带来很大挑战；没有系统的供应商管理，供应商层面的问题没有解决，导致订单层面的问题不断，供应绩效长期在低水平徘徊。

简单讲完了采购和供应管理，我们来看一下物流管理，供应链管理的第二个分支。

原美国物流管理学会、现供应链管理专业人士协会对物流管理的定义如下：物流管理是供应链管理的一部分，即为满足客户需求，通过计划、实施和控制，促成产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及储存。这定义有点长，拗口，可以归纳为以下几点。

第一，物流管理是供应链管理的一部分。作为美国物流管理方面的权威组织，供应链专业人士协会的定义有相当的权威性，确定了物流管理与供应链管理的关系。在2004年，该协会把名称从物流管理改为供应链管理，也反映了物流管理向供应链管理的延伸。

第二，物流管理的对象是产品、服务、信息的流动与储存。简而言之，就是把产品从A点搬到B点，并处理过程中的服务、信息。值得注意的是，它不负责采购（那是供应管理的任务），也不负责生产（那是生产和运营管理的事）。这个界限表明了物流管理与运营管理、供应管理三分供应链管理的天下。

第三，物流管理不但管理产品、服务、信息的正向流动（从供应商到客户），也管理其反向流动（从客户到供应商，即逆向物流）。逆向物流日趋重要，是退货、保修、返修等售后服务的重要一环，也更难管理。如果你在美国，到沃尔玛这样的大超市去看看，节假日过后，退货的队跟买货的差不多长，你就知道逆向物流面临的挑战了。

按照上述定义，物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理，以及对第三方物流的管理等。当然，有时候物流管理也会涉及采购、生产、包装和客户服务等。这在有些欧系企业比较普遍。

比如上汽大众设有"计划物流与控制部"，除了管理运输、仓储、场内物流（上线）等传统的物流任务外，还负责产销协同、生产计划、订单、生产控制、零部件的要货，甚至包括工业工程，其实在履行供应链的大部分职能。

有趣的是，查一下几十年前的定义，物流管理还包括采购，采购被视作入厂物流的一部分。这也与当时垂直整合为主、采购的地位低下不无关系。中国有物流与采购联合会、物流与采购网，都是物流在先，采购在后，一定程度上也反映了采购与物流的关系。

在美国，采购管理领域的研究者，有很多原先也是毕业于物流管理系，大概跟物流管理先于采购管理发展起来有关。例如美国经典的采购教科书的作者David Burt教授，原来就是毕业于斯坦福大学的物流管理专业。在美国，至少在上世纪60年代就有物流管理专业的博士，物流成为一个学科就更早。在中国，大学里也先是有物流专业，以后才慢慢有采购、供应链管理专业。

在国内，物流（Logistics）早些年被译作后勤学，又称军事物流学。这跟物流与军事联系由来已久分不开关系。诸葛亮六出祁山，据说是一人打仗，需要五人做后勤支持，后勤是最大的挑战，而输也是输在后勤上----司马懿坚守不出，诸葛亮的粮草没了就自然退兵。

左宗棠在西北平叛，哀叹"惟秦陇之事，筹饷难于筹兵，筹粮难于筹饷，而筹转运尤难于筹粮，窘迫情形，为各省所未见。"----在陕甘一带作战，筹钱比招兵难，筹粮比筹钱难，而粮草的运转比筹粮更难，说的也是物流后勤之难。

二战后期的诺曼底登录，表面上是一场战役的成功，不为人所知的是后勤物流的杰作。以前说美军能够在24小时内开赴到全球的任何地方；现在呢，在接到任务18小时内，美军第82空降师就可以到达世界的任何地方，拼的还是物流实力。

2017年，中印的6.18洞朗对峙，之所以能够和平解决，与中国的物流运输能力分不开：得益于这些年在西藏的铁路、公路建设，我们能够迅速地在西藏投放大批重型武装，对印度形成有效吓阻。

物流运输能力是一个国家发展的基础设施。要想富，先修路。这么朴素的物流思想，连老百姓都懂得。而今，电商、新零售在国内的飞速发展，也是得益于这些年来的物流网络的成熟。一个国家的兴起，也是伴随着交通物流的腾飞，就如上世纪70年代的美国和这二十年的中国，一样都是基建狂魔，高速公路四通八达。一个国家的衰落，也体现在运输物流上----大英帝国的那些年久失修的公路、铁路和地铁，都是鲜活的例子。

最后，我们谈一下运营管理，供应链管理的第三个分支。

美国的经典教科书是这样定义运营管理的："运营管理是对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务"。它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程，是每一个企业和管理者都没法回避的。

运营管理协会，即原来的美国生产与库存控制学会，对运营管理的定义有明显的生产和库存管理的痕迹，但贴切地反映了运营管理的兼容并蓄："运营管理是对研发、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成，以有效地规划、利用和控制生产或服务机构"。

运营管理不是制造业专有，从"制造与服务业运营管理学会"的名字就可看出。在美国，GDP的79.7%来自服务业，运营管理的研究重心也在从制造业向服务业转移。很多起源于制造业的概念，也被移植到服务业。麦当劳把流水生产线用到快餐服务，就是一个例子----流水线最早由福特汽车导入，是个制造行业的实践。

运营管理虽然都是些柴米油盐琐碎杂务居多，却关系到公司的基本运作，必不可少。一位纳斯达克100的大公司的首席运营官说，他的全球运营部门是in the middle of everything（啥事都牵扯），就是这个道理。微信群里看到一句话："简单来说，运营的工作就是周六保证不休息，周日休息不保证"。这有点戏谑，不过也点出了运营管理的艰辛。

琐碎繁杂，微不足道，干一遍没什么难，难就难在千遍万遍不走样。海尔集团首席执行官张瑞敏所说，"不简单，就是将简单的事做千遍万遍做好；不容易，就是将容易的事做千遍万遍做对。"这就如麦当劳的炸薯条本身没什么了不起，真正的了不起的是，不管是在世界什么地方，由什么肤色的人炸，是早晨还是晚上，这薯条都炸得一个样。这都离不开成套的系统、流程。运营管理的价值就体现在对这些系统、流程的设计、运营和改进上。

在北美的大公司，运营管理和供应链管理相互搭接。在推行集成供应链管理的公司，运营管理是供应链管理的一部分；而在另一些公司，采购、物流是全球运营部门的一部分，汇报给全球运营部。究竟是运营汇报给供应链，还是供应链汇报给运营，这并不重要：水无定型、法无定法，关键是组织结构要能够满足公司的业务要求，并随着业务的发展而调整。