2024年7月现场公开课(第470-479期)

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供应链管理的三大来源

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在供应链管理的三大职能中,供应管理与供应链管理只是一字之差,可以说是供应链管理的"近亲"供应管理起源于采购管理。从严格意义上讲,供应管理的范畴远大于采购管理。但为了行文方便,采购管理和供应管理在本书中通用,如果没有特别注明的话。

一提到采购,人们就会联想到花钱。其实采购远不是光花钱那样简单。常言说得好,买得好才能卖得好,不管是零售业,还是制造业、服务业,采购的重要性毋庸置疑。在有些行业,比如电商和贸易行业,因为一般没有自己的生产,供应链的所有增值环节都在供应商处,采购的价值就更大了。

随着很多行业转向轻资产战略,外购额逐渐增长,成为公司开支中的最大一块,公司对供应商的依赖越来越高。而作为管理供应商的对口职能,采购的重要性也在日益上升。在美国,设置首席运营官的公司越来越少,设置首席采购官的则越来越多,根本原因就在于以前主要是自己做,由首席运营官负责;现在则越来越多地外包给供应商,由首席采购官负责。

上世纪八十年代,麦肯锡的一位顾问在《哈佛商学评论》上发表文章,题为《采购必须成为供应管理》,吹响了这一战略转移的号角。整个过程花了二三十年。到了2002年,美国采购经理人联合会更名为供应管理协会(ISM),是这一过程的里程碑事件,标志着供应管理正式成为主流。

供应管理聚焦供应商的战略管理,通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商绩效来确保以合适的成本保质、保量地获取资源。它向前延伸到设计和新产品开发,向后延伸到产品的生命周期结束,而且涉及到对公司的资产、现金流的管理,直接影响到公司的盈利和投资回报。

从供应链的角度来看,采购处于公司的内外结合点,是管理供应链的理想选择。采购对内管理需求、对外管理供应商,通过理顺需求来理顺供应,其实就在管理供应链,或者说供应链的一大块。

但现实中,很多企业对采购的定位是招标、砍价、降本,以及供应商出了问题后的应急反应。离开了了需求管理,很多需求一落地就是紧急需求,给后续的供应链执行带来很大挑战;没有系统的供应商管理,供应商层面的问题没有解决,导致订单层面的问题不断,供应绩效长期在低水平徘徊。

简单讲完了采购和供应管理,我们来看一下物流管理,供应链管理的第二个分支。

原美国物流管理学会、现供应链管理专业人士协会对物流管理的定义如下:物流管理是供应链管理的一部分,即为满足客户需求,通过计划、实施和控制,促成产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及储存。这定义有点长,拗口,可以归纳为以下几点。

第一,物流管理是供应链管理的一部分。作为美国物流管理方面的权威组织,供应链专业人士协会的定义有相当的权威性,确定了物流管理与供应链管理的关系。在2004年,该协会把名称从物流管理改为供应链管理,也反映了物流管理向供应链管理的延伸。

第二,物流管理的对象是产品、服务、信息的流动与储存。简而言之,就是把产品从A点搬到B点,并处理过程中的服务、信息。值得注意的是,它不负责采购(那是供应管理的任务),也不负责生产(那是生产和运营管理的事)。这个界限表明了物流管理与运营管理、供应管理三分供应链管理的天下。

第三,物流管理不但管理产品、服务、信息的正向流动(从供应商到客户),也管理其反向流动(从客户到供应商,即逆向物流)。逆向物流日趋重要,是退货、保修、返修等售后服务的重要一环,也更难管理。如果你在美国,到沃尔玛这样的大超市去看看,节假日过后,退货的队跟买货的差不多长,你就知道逆向物流面临的挑战了。

按照上述定义,物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理,以及对第三方物流的管理等。当然,有时候物流管理也会涉及采购、生产、包装和客户服务等。这在有些欧系企业比较普遍。

比如上汽大众设有"计划物流与控制部",除了管理运输、仓储、场内物流(上线)等传统的物流任务外,还负责产销协同、生产计划、订单、生产控制、零部件的要货,甚至包括工业工程,其实在履行供应链的大部分职能。

有趣的是,查一下几十年前的定义,物流管理还包括采购,采购被视作入厂物流的一部分。这也与当时垂直整合为主、采购的地位低下不无关系。中国有物流与采购联合会、物流与采购网,都是物流在先,采购在后,一定程度上也反映了采购与物流的关系。

在美国,采购管理领域的研究者,有很多原先也是毕业于物流管理系,大概跟物流管理先于采购管理发展起来有关。例如美国经典的采购教科书的作者David Burt教授,原来就是毕业于斯坦福大学的物流管理专业。在美国,至少在上世纪60年代就有物流管理专业的博士,物流成为一个学科就更早。在中国,大学里也先是有物流专业,以后才慢慢有采购、供应链管理专业。

在国内,物流(Logistics)早些年被译作后勤学,又称军事物流学。这跟物流与军事联系由来已久分不开关系。诸葛亮六出祁山,据说是一人打仗,需要五人做后勤支持,后勤是最大的挑战,而输也是输在后勤上----司马懿坚守不出,诸葛亮的粮草没了就自然退兵。

左宗棠在西北平叛,哀叹"惟秦陇之事,筹饷难于筹兵,筹粮难于筹饷,而筹转运尤难于筹粮,窘迫情形,为各省所未见。"----在陕甘一带作战,筹钱比招兵难,筹粮比筹钱难,而粮草的运转比筹粮更难,说的也是物流后勤之难。

二战后期的诺曼底登录,表面上是一场战役的成功,不为人所知的是后勤物流的杰作。以前说美军能够在24小时内开赴到全球的任何地方;现在呢,在接到任务18小时内,美军第82空降师就可以到达世界的任何地方,拼的还是物流实力。

2017年,中印的6.18洞朗对峙,之所以能够和平解决,与中国的物流运输能力分不开:得益于这些年在西藏的铁路、公路建设,我们能够迅速地在西藏投放大批重型武装,对印度形成有效吓阻。

物流运输能力是一个国家发展的基础设施。要想富,先修路。这么朴素的物流思想,连老百姓都懂得。而今,电商、新零售在国内的飞速发展,也是得益于这些年来的物流网络的成熟。一个国家的兴起,也是伴随着交通物流的腾飞,就如上世纪70年代的美国和这二十年的中国,一样都是基建狂魔,高速公路四通八达。一个国家的衰落,也体现在运输物流上----大英帝国的那些年久失修的公路、铁路和地铁,都是鲜活的例子。

最后,我们谈一下运营管理,供应链管理的第三个分支。

美国的经典教科书是这样定义运营管理的:"运营管理是对公司的相关体系的设计、运作和改进,以制造产品和提供服务"。它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程,是每一个企业和管理者都没法回避的。

运营管理协会,即原来的美国生产与库存控制学会,对运营管理的定义有明显的生产和库存管理的痕迹,但贴切地反映了运营管理的兼容并蓄:"运营管理是对研发、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成,以有效地规划、利用和控制生产或服务机构"。

运营管理不是制造业专有,从"制造与服务业运营管理学会"的名字就可看出。在美国,GDP的79.7%来自服务业,运营管理的研究重心也在从制造业向服务业转移。很多起源于制造业的概念,也被移植到服务业。麦当劳把流水生产线用到快餐服务,就是一个例子----流水线最早由福特汽车导入,是个制造行业的实践。

运营管理虽然都是些柴米油盐琐碎杂务居多,却关系到公司的基本运作,必不可少。一位纳斯达克100的大公司的首席运营官说,他的全球运营部门是in the middle of everything(啥事都牵扯),就是这个道理。微信群里看到一句话:"简单来说,运营的工作就是周六保证不休息,周日休息不保证"。这有点戏谑,不过也点出了运营管理的艰辛。

琐碎繁杂,微不足道,干一遍没什么难,难就难在千遍万遍不走样。海尔集团首席执行官张瑞敏所说,"不简单,就是将简单的事做千遍万遍做好;不容易,就是将容易的事做千遍万遍做对。"这就如麦当劳的炸薯条本身没什么了不起,真正的了不起的是,不管是在世界什么地方,由什么肤色的人炸,是早晨还是晚上,这薯条都炸得一个样。这都离不开成套的系统、流程。运营管理的价值就体现在对这些系统、流程的设计、运营和改进上。

在北美的大公司,运营管理和供应链管理相互搭接。在推行集成供应链管理的公司,运营管理是供应链管理的一部分;而在另一些公司,采购、物流是全球运营部门的一部分,汇报给全球运营部。究竟是运营汇报给供应链,还是供应链汇报给运营,这并不重要:水无定型、法无定法,关键是组织结构要能够满足公司的业务要求,并随着业务的发展而调整。

摘自《采购与供应链管理:一个实践者的角度》,刘宝红著,有修改。

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此日记由 刘宝红 发表于 2024-01-17 18:20January 17, 2024 6:20 PM

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