供应链管理的几个"小亲戚"

运筹学通过统计学、数学建模和各种算法，为供应链的优化提供了工具。如果你看上世纪六十年代以来的文献，供应链的多个领域，比如库存计划、生产排程、配送网络，到处都能看到运筹学的影子。而供应链的真正优化，也离不开这些数学模型。

运筹学有很多模型和算法，相对北美而言，也是国内教授比较擅长的地方。在美国，供应链管理的最顶级研究，比如发表在《管理科学》（Management Science）等上面的论文，大多也离不开数理模型，那些杰出的研究者呢，也是以华人和印度裔为主。

供应链管理的另一个"亲戚"，甚至可以说是"近亲"，是系统动力学。该学科源自麻省理工的杰伊·福里斯特教授，着眼供应链条上各个环节之间的互动，力图全局优化，可以说是供应链管理的鼻祖。作为供应链管理的经典游戏，"啤酒游戏"就是由福里斯特在1960年代开发，后来演化成多种版本，用来展示供应链上没法回避的"牛鞭效应"，也能在系统动力学上能找到起源。

这里顺便介绍一下福里斯特。福里斯特终身在麻省理工任教，兼计算机工程师、管理理论家和系统工程科学家于一身，研究出了系统动力学，"让人们通过计算机模拟了解我们周围世界的细节，并且向人们展示人类社会和物理世界之所以然"（参考自"系统动力学之父杰伊·福里斯特：斯人已逝，幽思长存"，搜狐网）。鲜为人知的是，福里斯特还是磁芯存储器的发明者之一。这人聪明，典型的天才；而且长寿，活了98岁，直到2016年才去世。

供应链管理最早在制造业发展起来，而制造业则离不开IE和IT，供应链管理的另外两个"亲戚"。IE是工业工程，可以说是现代管理之母，生产线、仓储配送设施的优化，都离不开工业工程；IT是信息技术，比如以ERP为核心的信息系统，撑起了企业和供应链的框架。供应链的流程，特别是订单层面的基本流程，其实是固化在信息系统里的。

工业工程对人、机、料的优化管理，构成供应链的内核，可以说是供应链管理的"近亲"。在日本，供应链管理的很多概念，都是以精益制造的名义出现，而精益制造则是工业工程的重要构成。在美国，供应链管理除了设在商学院外，另一个就是工学院，而工学院里，鲜有例外都跟工业工程关系密切。

我在亚利桑那州立大学商学院读供应链管理时，就在工学院修过很多工业工程系的课，而工业工程的好几个教授都在供应链管理系任教，后来有一位叫John Fowler的教授甚至成为供应链管理系的系主任（我上过他的课，参加过他的研究项目----惭愧的是，并没做过多少贡献）。还有一位叫Kevin Dooley的教授，原来也一直在工业工程系任教，2003年转入供应链管理系，还成为该系的杰出教授。Kevin Dooley是个杰出的研究者，大胡子，大胖子（后来减肥成功，苗条了不少），兴趣非常广泛，对学术的爱好透露出孩童般的纯真，但绝非死板的学问家，而是跟工业界联系紧密。我上过他的工作坊，在复杂度控制方面获益匪浅。

讲完了工业工程IE，我们接着说信息技术IT。

信息技术是供应链的"高速公路"，跟供应链相关的主要有几大块：ERP是信息系统的内核，APS是计划系统，MES是制造体系的大脑，WMS负责仓储管理，CRM和SRM分别对接客户和供应商。我在硅谷工作的那些年，经常跟负责信息系统的分析员们开玩笑，说公司把我们这些供应链领域干活的人都开掉也没关系，只要保留他们这些IT人员就行了----供应链的基本流程都是固化在信息系统中的，而这些分析员最熟悉信息系统和业务流程，招些新人，由他们培训就可以了。

供应链的每个环节都离不开IT系统的支持。流程和系统的改善向来是肩并肩，供应链再造，往往要求对IT系统的再造。供应链的改进经常和信息系统的实施、改进分不开，这就是为什么了。比如从2005年开始，英特尔开始公司范围内的供应链转型，以提高客户服务水平，同时降低库存和成本，与之结伴而行的就是公司的IT部门。

但是，这并不意味着IT应该主导供应链改进。

【小贴士】CIO不是改善供应链的领军人物

有些公司的供应链改进由CIO牵头，理由是IT最熟悉信息系统和业务流程。电商、贸易行业，我就见过好几个CIO在负责制定需求预测、库存计划的逻辑。在一家几十亿营收的餐饮巨头，IT的几个总监也在主导供应链改进。

这有很多问题。CIO和他的IT团队虽说熟悉基本的业务流程，但并不一定熟悉业务本身；他们知其然，但不知其所以然，往往不能从业务的角度优化方法论。

比如IT人员熟悉在ERP里，库存是如何从一个库位转移到另一个库位，但这跟库存控制没有半毛钱的关系----库存控制取决于需求预测、库存计划和供应链执行，光熟悉那些ERP里的指令是远远不够的。需求究竟如何预测，库存水位究竟如何设置，并不是IT人员的特长。

要知道，IT是造工具的，但这个工具究竟有什么功能，要解决什么问题，用什么逻辑来解决问题，却取决于业务部门。在业务部门制定需求的情况下，IT可以采取合适的技术来实现，但IT没法替代业务部门，来定义在业务上事情究竟应该怎么做。

由CIO牵头，IT人员闭门造车，制定供应链业务逻辑，固化在信息系统中，增加了系统和组织两层皮的风险：信息系统是有了，但干活儿的人并不用。一两个人不愿穿鞋愿赤脚，可能是那一两个人的问题；一帮人都宁肯赤着脚，那大概率是个鞋子的问题。

最后，之所以让CIO主导供应链改进，我想也跟供应链职能太弱不无关系，比如没有能力和资源来推动供应链改善，拘泥于具体操作层面、缺乏全局观等。在那些管理粗放的企业里，部门壁垒林立，每个职能都是画地为牢，既没动力也没能力去了解全局，反倒是IT成了最熟悉整个供应链流程的职能。这不能不说是个悲剧。