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供应链管理的几个"小亲戚"

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除了采购、运营和物流管理外,供应链管理还有好几个"小亲戚",比如运筹学、系统动力学、工业工程、信息技术等。

运筹学通过统计学、数学建模和各种算法,为供应链的优化提供了工具。如果你看上世纪六十年代以来的文献,供应链的多个领域,比如库存计划、生产排程、配送网络,到处都能看到运筹学的影子。而供应链的真正优化,也离不开这些数学模型。

运筹学有很多模型和算法,相对北美而言,也是国内教授比较擅长的地方。在美国,供应链管理的最顶级研究,比如发表在《管理科学》(Management Science)等上面的论文,大多也离不开数理模型,那些杰出的研究者呢,也是以华人和印度裔为主。

供应链管理的另一个"亲戚",甚至可以说是"近亲",是系统动力学。该学科源自麻省理工的杰伊·福里斯特教授,着眼供应链条上各个环节之间的互动,力图全局优化,可以说是供应链管理的鼻祖。作为供应链管理的经典游戏,"啤酒游戏"就是由福里斯特在1960年代开发,后来演化成多种版本,用来展示供应链上没法回避的"牛鞭效应",也能在系统动力学上能找到起源。

这里顺便介绍一下福里斯特。福里斯特终身在麻省理工任教,兼计算机工程师、管理理论家和系统工程科学家于一身,研究出了系统动力学,"让人们通过计算机模拟了解我们周围世界的细节,并且向人们展示人类社会和物理世界之所以然"(参考自"系统动力学之父杰伊·福里斯特:斯人已逝,幽思长存",搜狐网)。鲜为人知的是,福里斯特还是磁芯存储器的发明者之一。这人聪明,典型的天才;而且长寿,活了98岁,直到2016年才去世。

供应链管理最早在制造业发展起来,而制造业则离不开IE和IT,供应链管理的另外两个"亲戚"。IE是工业工程,可以说是现代管理之母,生产线、仓储配送设施的优化,都离不开工业工程;IT是信息技术,比如以ERP为核心的信息系统,撑起了企业和供应链的框架。供应链的流程,特别是订单层面的基本流程,其实是固化在信息系统里的。

工业工程对人、机、料的优化管理,构成供应链的内核,可以说是供应链管理的"近亲"。在日本,供应链管理的很多概念,都是以精益制造的名义出现,而精益制造则是工业工程的重要构成。在美国,供应链管理除了设在商学院外,另一个就是工学院,而工学院里,鲜有例外都跟工业工程关系密切。

我在亚利桑那州立大学商学院读供应链管理时,就在工学院修过很多工业工程系的课,而工业工程的好几个教授都在供应链管理系任教,后来有一位叫John Fowler的教授甚至成为供应链管理系的系主任(我上过他的课,参加过他的研究项目----惭愧的是,并没做过多少贡献)。还有一位叫Kevin Dooley的教授,原来也一直在工业工程系任教,2003年转入供应链管理系,还成为该系的杰出教授。Kevin Dooley是个杰出的研究者,大胡子,大胖子(后来减肥成功,苗条了不少),兴趣非常广泛,对学术的爱好透露出孩童般的纯真,但绝非死板的学问家,而是跟工业界联系紧密。我上过他的工作坊,在复杂度控制方面获益匪浅。

讲完了工业工程IE,我们接着说信息技术IT。

信息技术是供应链的"高速公路",跟供应链相关的主要有几大块:ERP是信息系统的内核,APS是计划系统,MES是制造体系的大脑,WMS负责仓储管理,CRM和SRM分别对接客户和供应商。我在硅谷工作的那些年,经常跟负责信息系统的分析员们开玩笑,说公司把我们这些供应链领域干活的人都开掉也没关系,只要保留他们这些IT人员就行了----供应链的基本流程都是固化在信息系统中的,而这些分析员最熟悉信息系统和业务流程,招些新人,由他们培训就可以了。

供应链的每个环节都离不开IT系统的支持。流程和系统的改善向来是肩并肩,供应链再造,往往要求对IT系统的再造。供应链的改进经常和信息系统的实施、改进分不开,这就是为什么了。比如从2005年开始,英特尔开始公司范围内的供应链转型,以提高客户服务水平,同时降低库存和成本,与之结伴而行的就是公司的IT部门。

但是,这并不意味着IT应该主导供应链改进。

【小贴士】CIO不是改善供应链的领军人物

有些公司的供应链改进由CIO牵头,理由是IT最熟悉信息系统和业务流程。电商、贸易行业,我就见过好几个CIO在负责制定需求预测、库存计划的逻辑。在一家几十亿营收的餐饮巨头,IT的几个总监也在主导供应链改进。

这有很多问题。CIO和他的IT团队虽说熟悉基本的业务流程,但并不一定熟悉业务本身;他们知其然,但不知其所以然,往往不能从业务的角度优化方法论。

比如IT人员熟悉在ERP里,库存是如何从一个库位转移到另一个库位,但这跟库存控制没有半毛钱的关系----库存控制取决于需求预测、库存计划和供应链执行,光熟悉那些ERP里的指令是远远不够的。需求究竟如何预测,库存水位究竟如何设置,并不是IT人员的特长。

要知道,IT是造工具的,但这个工具究竟有什么功能,要解决什么问题,用什么逻辑来解决问题,却取决于业务部门。在业务部门制定需求的情况下,IT可以采取合适的技术来实现,但IT没法替代业务部门,来定义在业务上事情究竟应该怎么做。

由CIO牵头,IT人员闭门造车,制定供应链业务逻辑,固化在信息系统中,增加了系统和组织两层皮的风险:信息系统是有了,但干活儿的人并不用。一两个人不愿穿鞋愿赤脚,可能是那一两个人的问题;一帮人都宁肯赤着脚,那大概率是个鞋子的问题。

最后,之所以让CIO主导供应链改进,我想也跟供应链职能太弱不无关系,比如没有能力和资源来推动供应链改善,拘泥于具体操作层面、缺乏全局观等。在那些管理粗放的企业里,部门壁垒林立,每个职能都是画地为牢,既没动力也没能力去了解全局,反倒是IT成了最熟悉整个供应链流程的职能。这不能不说是个悲剧。

摘自《采购与供应链管理:一个实践者的角度》,刘宝红著,有修改。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-01-18 19:00January 18, 2024 7:00 PM

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