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采购与供应商管理:一个实践者的角度, 上海,11月12日(周日)| 深圳,11月19日(周日)

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刘宝红

供应链管理专栏

供应链管理的"愿景":答读者问

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一位读者来信,说供应链的愿景是什么?如何来激励团队,让他们看到希望?这是位跨国企业的经理,所在企业的规模近200亿美金,也是我多年的读者。

我回复说,公司有三个核心职能:设计整出一个好产品、营销卖个好价钱、供应链以合适的速度和成本生产出来----供应链是公司的三大战略职能之一。如果公司是个凳子的话,供应链就是凳子的三条腿之一。生意看上去是营销做的,钱其实是供应链挣的:供应链一不留神,库存、成本失控,公司就要么生意越做越多、钱越赚越少,要么账面上赚了,其实都赚进了库存。这么重要的任务,还不足以激励团队?

乔布斯就是个活生生的例子。从商业角度看,乔布斯在重返苹果前可以说是一无所成:1985年离开苹果时,苹果的股价明显低于纳斯达克大盘----自1980年上市以来,苹果股票5年间下跌近一半,而同期纳斯达克上升近一半----乔布斯得不到董事会的支持,交出公司的管理大权,也就并没有什么说不过去的了;离开苹果后,乔布斯创立了NExt,开发出一款计算机,东西好坏不得而知----产品成本太高,售价好几千美金,就根本没卖掉几台,自然就没人在意性能的好坏了----他在"流放"的12年期间也没赚钱,反倒把原来在苹果股票赚的钱倒贴进去了,只能说是又一个商业上的失败。

而与此同时,在乔布斯离开苹果的头七年,苹果的股价表现远超大盘----七年时间足够长了,如果历史定格在这里的话,乔布斯注定是又一个失败的创始人的代表:他们精于从01,即开发出个好产品;但弱于从1N,即一遍遍复制,把产品以低成本、高速度的方式复制出来,赚了N多钱给股东优厚的回报。从0到1考验的是研发,而从1到N考验的是供应链。乔布斯在商业上的失败,就是因为供应链不给力,产品和运营成本做不下来,直到遇到了库克,也是他的继任者。

库克是个供应链专家,在IBM、康柏历练多年,深知如何管理供应链,把成本做下来、速度做上去。1997年,乔布斯重回苹果后,一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来,以后的故事大家都耳熟能详:乔布斯继续聚焦从01,开发出一个又一个的好产品,从iPodiPhoneiPad,个个都注定在历史上填上浓墨重彩的一笔;库克专攻从1N,打造了世界一流的供应链,高质量、低成本地复制这些产品,作为默默无闻的幕后英雄,把苹果做成了世界上最值钱的公司。人人都知道,苹果成了世界上创新力最强的公司;但并不是人人都注意到,苹果也同时连续8年,在Gartner的全球供应链25强上占据榜首位置。所以,就苹果的复兴来看,表面上是乔布斯的励志故事,其实是个完美的供应链案例,凸显了供应链对公司的价值。

如果你要描述供应链的愿景,苹果就是完美的例子。如果你想把这故事讲得既高屋建瓴,又脚踏实地的话,可以考虑来参加我的培训。我925日来深圳,推出专题培训《战略供应链管理:高成本、重资产和库存高企的应对方案》,就是围绕苹果的案例展开,比如乔布斯重回苹果后,精简产品线,降低复杂度驱动的成本;库克加盟后,外包生产,应对重资产问题,同时优化供应链,解决库存问题等;好产品和好运营相结合,公司才能真正从优秀到卓越。这是个为期1天的培训,已经给多个企业内训过,针对公司的中高层管理人员开发,不但适合于供应链,而且适合于研发、营销、生产、质量的高级主管。

在我的读者中,还有很多采购职业经理人。他们总觉得采购的地位不够高,同样有个"愿景"的问题。其实这简单。采购是供应链的一环----简单地说,供应链就是采购把东西买进来、生产运营来增值、物流来配送给客户。采购其实是供应链的主力军:一方面,产品70%左右的成本来自供应商,意味着70%左右的增值活动发生在供应商处,而采购对这70%左右的增值活动负责;另一方面,越来越多的公司外包生产、物流,以前归生产经理、物流经理的事儿,现在成了采购经理的责任。所以说,说是供应链管理,唱主角的其实是采购----采购选择合适的供应商、管理好供应商绩效、把关键供应商与公司的流程、系统集成,对公司至关重要。

这些都已经设计进了我的精品培训。围绕采购和供应商管理,这个精品培训已经做了60多次,但每次都有改进,因为我自己一直在学习。很凑巧,前几天在硅谷遇到腾讯的一位总监,她参加的是第二次培训,都是三四年前的事了,虽然培训的整体思路都一样,但大多数案例都已经更新了,加入了更多的本土案例。当然,不变的是我的口音。还记得2012年第一次推出这个培训时,是讲给上海交大和MIT合办的MBA课程。培训结束时一位MBA说,您讲的内容挺好,但就是普通话不标准。我说,太太花了多少年来纠正我的普通话,朽木难雕,最后只能放弃----既然瓶子做不漂亮,那就只有在酒上多下功夫了,以内容取胜了。

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  1. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案,上海,11月10日(周五)
  2. 供应链管理的全局观:一个实践者的角度,上海,11月11日(周六)| 深圳,11月18日(周六)
  3. 采购与供应商管理:一个实践者的角度,上海,11月12日(周日)| 深圳,11月19日(周日)

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刘老师:我们公司目前的现状是,业务最大,业务想要什么就要什么,总拿竞品有、而我们没有某个spec丢单说事儿,要增加料件复杂度,我们作为采购,就得去寻源。刚刚发生的一个case就是,前端对某个料件的需求预期只有每个季度几K,我本来不打算支持(顺便说,已经量产的唯一货源,是我们排名最靠后的一个供应商,另外一家刚有样品,还没开始qualify)。后来我老板说,咱们现在讲求customer centric,所以采购要全力支持前端的需要,复杂度不是咱们考虑的问题……

刘老师:我们公司的现状:企业发展太快,人员的素质相应跟不上,很多都在磨合期,经常信息失灵,比如仓库,物流和采购三方经常物料信息对不上,一个环节上的失误导致大量人力,时间的投入。没有单独的计划都是采购兼任。总之也不容易。(刚跳槽吐嘈中)。希望今年可以看到刘老师。

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  • dz: 刘老师:我们公司目前的现状是,业务最大,业务想要什么就要什么,总拿竞品有、而我们没有某个spec丢单说事儿,要增加料件复杂度,我们作为采购,就得去寻源。刚刚发生的一个case就是,前端对某个料件的需求预期只有每个季度几K,我本来不打算支持(顺便说,已经量产的唯一货源,是我们排名最靠后的一个供应商,另外一家刚有样品,还没开始qualify)。后来我老板说,咱们现在讲求customer centric,所以采购要全力支持前端的需要,复杂度不是咱们考虑的问题…… 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2015-09-09 10:25September 9, 2015 10:25 AM

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