远程在线培训计划

疫情期间,我们把培训转为远程。我在美国,你们在家里,我们通过专业平台,实时探讨供应链的管理和改善。。

供应链的三道防线(上):预测如何尽量作准,尽快纠偏?,3月13日(周五)

供应链的三道防线(中):库存水位如何计划,如何控制?,3月14日(周六)

供应链的三道防线(下):供应商如何选择,如何管理?, 3月15日(周日)

报名详情咨询,请联系我的助手党琪 :182 1756 2014(手机|微信)。

刘宝红

供应链管理专栏

供应链的产品流设计

| 评论(1)

供应链设计是设计和优化产品流、信息流、资金流,以降低供应链的成本、提高供应链的速度。供应链的一些重点决策,比如自己做还是外包、集中配送还是多级配送、自建渠道还是加盟店、单点寻源还是多点寻源、全球采购还是本地采购、空运还是海运等,都可划入供应链设计的范畴。相应地,供应链设计可进一步细化为产品流、信息流和资金流的设计。

今天我们先谈产品流。

产品流从供应商的供应商到客户的客户,包括原材料、半成品和成品的流动、加工和储存。在宏观层次,它涉及到厂房、仓库、配送中心、门店等的设置;在微观层次,它涉及到供应链的推拉结合等(简单地说,按照预测生产为推、按照订单生产为拉)。

就宏观层次的供应链设计,让我们看看苹果。1997年前,即乔布斯重回苹果的那一年,苹果的计算机在美国设计、成品在爱尔兰组装、零部件在台湾等地生产,最后销售到全世界。当时苹果管理混乱,一到销售旺季,比如圣诞节,零部件短缺,一路从台湾加急空运到爱尔兰;赶工加急组装好了,又一路加急空运到香港、台湾、日本,卖给那里的消费者。折腾下来,苹果没赚什么钱;钱都给航空公司了。外行都能看出这个产品流的问题。

1998年,乔布斯从康柏挖来供应链运营专家库克。在随后的几年里,库克关掉了北美、爱尔兰的生产设施,把生产组装外包给亚洲的合同制造商。这样,零部件在亚洲生产、成品在亚洲组装、大部分的消费者也在亚洲,供应链的产品流也更为简单、高效。相应地,苹果的库存大幅下降,库存周转率大幅上扬,产品的利润率也节节攀升。

苹果的案例其实是欧美企业的缩影。在过去三十余年内,随着制造业向亚洲的转移,欧美企业的产品流也发生了结构性的变化,由原来的欧美设计、欧美制造、欧美消费,变为欧美设计、亚洲(主要是大中华圈)制造、全球消费。产品流的这个变化,尤其是生产外包的盛行,对产品设计也带来根本性的改变。对我们来说,这些似乎很遥远,其实并非如此。随着人工红利的消失、人民币汇率的走高,发生在欧美企业的,终将发生在本土企业身上。

比如海尔,在2008年金融危机后,生产制造的投资回报更低,促使海尔下决心外包生产。后面的理论呢,其实是施振荣的"微笑曲线":研发与行销附加值高,生产制造附加值低。外包生产,其实是对产品流的大变革,会影响到公司的方方面面,这点容易理解;但是,受冲击最大的却是设计部门,恐怕很多人不理解。且听我详细道来。在竖向集成生产的情况下,比如2009年前的海尔,产品设计主要是围绕零部件,供应商加工好零部件,海尔买回来,在自己的生产线上一级级组装成子模块、模块、子系统、系统,一直到成品;生产外包后,产品需要模块化设计,由下级供应商组装成模块或子系统,再到总装供应商处组装成成品。

当然有人会问,海尔为什么不外包给一家公司,能把这所有的事都做了?答案是那公司有,是他们自己和竞争对手:自己不愿做,也不能外包给竞争对手。于是,海尔的产品部不但要设计零部件,而且要界定模块的规格、性能等。生产外包前,这些事情主要由内部协调来完成,很多知识是固化在工艺设计里,即海尔的生产线上;生产要外包,这些东西必须明晰化,否则供应商与供应商之间就很难协作,协作成本会很高。新产品好说,模块化设计可以从头开始;难就难在现有的产品上。想想看,年度营业额1000多亿元的大公司,有N多个产品线,每个产品又有N多个型号,模块化设计其实是对这些产品重新设计一遍。这个挑战,可想而知。

所以,对海尔来说,生产外包的焦点很快就转移到模块化设计,生产外包本身也被称为模块化,我想一方面是因为政治考量(因为外包会影响到生产线员工的工作),另一方面也是因为制约因素不光是缺少符合资质的供应商,而且是产品设计的模块化程度不高。自2008年金融危机以来,海尔的模块化进程开始加速,到现在还是进行时,足以见得重新设计供应链的难度之高,更确切地讲,产品流的改变,以及伴随而来的信息流、资金流的改变之难。

上面说的是宏观层次的产品流设计。在微观层次,推拉结合是个重要的考量。当需求的可预测度高时,产品流以推式为主,即按照预测生产,这样便于降低产品成本、提高响应速度;当需求很难预测时,企业会尽量采用拉式供应链,由订单来驱动生产,否则库存风险太大。当然,在有些情况下,比如大型设备的关键备件,因为对有货率要求非常高,尽管需求很难预测,公司还得准备现货,否则停机待料,损失很大。而这种供应链设计的代价就是很高的库存成本,以及很低的库存周转率。

远程在线培训计划

疫情期间,我们把培训转为远程。我在美国,你们在家里,我们通过专业平台,实时探讨供应链的管理和改善。


  1. 供应链的三道防线(上):预测如何尽量作准,尽快纠偏?3月13日(周五)
  2. 供应链的三道防线(中):库存水位如何计划,如何控制?3月14日(周六)
  3. 供应链的三道防线(下):供应商如何选择,如何管理?3月15日(周日)

更多信息请点击链接,报名详情咨询请联系我的助手党琪:182 1756 2014 (手机\微信),电邮[email protected]

我有微博、微信(scm-blog),也在LinkedIn上,欢迎加我,随时沟通。更多联系信息见此处

欢迎关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

请关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

评论(1)

刘老师,我经历的三家公司,基本上是推拉结合,生产线用拉式,或按单生产,采购用推式,因长leadtime物料来订单时再采购是来不及的,虽然库存风险是个难题。
你见识广,能分享其他公司是怎样平衡推式和拉式的。
谢谢!

评论

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • Julia: 刘老师,我经历的三家公司,基本上是推拉结合,生产线用拉式,或按单生产,采购用推式,因长leadtime物料来订单时再采购是来不及的,虽然库存风险是个难题。 你见识广,能分享其他公司是怎样平衡推式和拉式的。 谢谢! 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2014-07-14 07:48July 14, 2014 7:48 AM

此Blog上的上一篇日记供应链:大并不是伟大

此Blog上的下一篇日记全球供应链高峰会议2014

首页归档页可以看到最新的日记和所有日记。