2020年8月远程视频电话会议公开课

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需求预测+需求管理:供应链的第一道防线8月27日(周四),8月28日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线8月29日(周六),8月30日(周日)

供应链与供应商管理:一个实践者的角度9月5日(周六),9月6日(周日)

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供应链的"推""拉"结合

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自从有了孩子,周末午饭一般都较晚:孩子们早晨要睡觉,我正好写文章、回复读者的邮件等。等一家人赶到附近的小饭馆,中午营业也快结束了,工作人员一边服务最后一批客人,一边准备晚上的业务。有的拿出一箱豆角来,一个个摘净;有的在包小馄饨、饺子,放在冰箱里备用。他们预计有人下顿要点这些,所以在提前准备。用供应链上的术语讲,就是"推"式生产。这样,客人到时候一下单,没多久菜就能上齐。家里做饭没有饭馆快,就是因为家里做饭是"拉"式生产,一切都是现做。

推式生产不但缩短了交货周期,而且充分利用了产能,例如在不忙的时候,服务员可以帮忙摘豆角,这样就不用按照需求高峰来准备产能,总体成本也较低。当然,推式生产的风险是万一需求没了,或者没有按时来怎么办?所以,"推"到一定地步,就得变成"拉",即由客户的订单来拉动,以控制库存积压风险。例如没有人点菜,小饭馆就不把豆角炒成干煸四季豆,也不把小馄饨提前下出来。推式生产有库存风险,但单纯的拉式生产也并不完美:订单有了,虽然没有需求风险,但因为要货急,供应风险大增。用库存控制专家程晓华先生的话说,就是"MRP紧张:例如客户给的交期是三周,你的零部件需要五周才能到齐,加工组装时间还不算,赶工加急,总成本往往更高。

所以,尽管都在说拉式驱动的好处,很少有供应链是纯"拉"式的;几乎所有的供应链都是"推"与"拉"结合。那"推"与"拉"的结合点应该设在哪里?最近读沃顿商学院马歇尔·费雪(Marshall Fisher)的文章,找到了答案:能预测的用"推",不能预测的部分用"拉"。定制化程度越高,预测准确度越低,"推""拉"结合点离最终客户越远。例如在多种少量的设备行业,产品配置多样化,制造商主要依赖客户订单来驱动生产组装, "推""拉"结合点在零部件采购环节----对于通用零部件,制造商会按照预测驱动供应商生产("推"),等到客户订单来了,再进行最后产品的组装("拉");对于通用程度低的零部件,制造商往往等到客户订单后再给供应商下单,"推""拉"结合点离客户更远。相反,标准化程度越高,预测准确度越高,"推"与"拉"的结合点就与最终消费点更近。例如自来水的消费预测相对准确多了,"推""拉"结合点离最终消费者就更近,即在我们一打开水龙头的那一刹那。

此外,对产品的时效性要求越高,"推"与"拉"的结合点就离消费点越近。例如大型设备的关键备件,一旦停机待料,损失就非常大,所以在很多行业,备件供应链的"推""拉"结合点就在客户的生产设施附近。例如我在管理一个半导体设备制造商的全球备件计划时,一亿多美金的备件库存,有20多个库建在全球芯片制造的每个主要地区,80多个寄售库存点就直接建在芯片生产厂现场。这样一旦客户停机待料,四个小时内,95%以上的备件就送达现场。在航空业也有类似的指标,一旦飞机因备件不到位,没法起飞,备件的交货时间也是以小时为计量单位。这样做违背了需求预测的准确性要求,因为非易耗备件的需求一般很难预测,即使你能大致预测平均需求,但究竟什么时候需要。这样做的代价就是很高的库存水平、很低的库存周转率。例如在很多大型设备行业,备件的库存周转率动辄就一两次,这意味着手头平均备半年到一年的料。国防业就更低,例如美国空军的备件周转率连1都不到。

在供应链领域,很多最佳实践都与有效定位"推""拉"结合点有关。例如戴尔的直销模式在成品层次是典型的"拉"式供应链,不见订单不组装;但在零部件阶段,却是典型的"推"式供应链,因为这些原材料就如小饭馆的豆角,通用性高,用量可预测。惠普有名的"延迟战略"(Postponement)也是同理:产品的共同部分好预测,用"推"式生产,以取得规模效益、降低成本;差异化部分用"拉"式生产,以降低需求变动带来的库存风险。直销模式和延迟战略的成功,就在于完美结合"推"与"拉"。

"推""拉"结合点不是一成不变的。即使在同一个行业、同一个公司,这一结合点也可能随产品的生命周期而变化。例如戴尔刚创立直销模式时,计算机是创新性产品,机型配置多、成品降价速度快,成品层次的预测准确度低,库存风险成本高,直销模式是总成本最低的供应链模式。但是,这些年计算机成为大众商品,配置越来越标准化,预测的准确性也越来越高,"推 ""拉"的最优结合点从生产商处前移到零售商,即生产商按照预测批量生产,批量供货给零售商,在零售商处变为"拉"。这种方式最大程度地发挥了规模效益,所以整体供应链成本最低。相反,戴尔的直销模式还是单件生产、单件递送,在计算机库存风险成本显著降低的情况下,高昂的运营成本再也没法从库存风险成本节支来抵消,直销模式的总成本不再最低。戴尔这几年江河日下,一个根本原因就是没法有效转型供应链,实现"推""拉"的最优组合。当然,这后面还有很多原因,限于篇幅暂不详表。

"推""拉"结合点选择适当,会有效地平衡供应链的响应速度、成本和服务水平。相反,"推""拉"结合点选择失当,则会造成诸多问题,增加供应链的总成本。例如时装行业常见的订货会模式下,"推"与"拉"的结合点在经销商处,品牌生产商要求经销商提前两个季度左右订货,由经销商的订单驱动整个供应链。这里的问题对品牌商而言是"拉"式生产,对经销商则是"推"式进货,即他们的订单得依赖预测(想想看,哪个消费者会提前半年下单呢?),而其预测准确度很低。例如大夏天,那些经销商,尤其是小店主们哪能预测冬天会流行什么,自己的店面能卖掉多少?所以这预测无疑于赌博。赌博的结果要么是短缺,要么是积压。积压看上去压地是经销商的资金、亏地是经销商的本,其实品牌商也得一起买单:经销商资金积压,就没钱订下季度的货,品牌商以后的生意从哪里来?积压库存八成得打折出售;经常打折,对品牌的损伤程度能小吗?品牌商花那么多资源建起的品牌,就在一次次折价中贬值。这就是为什么品牌商看上去是只赚不赔的生意,却有那么多的品牌商陷入困境的原因。

那么,时尚行业的"拉"与"推"的理想结合点应该在哪里?品牌生产商处。因为品牌生产商设计时装,对流行时尚的理解最深,而且可以整合不同经销商的需求,预测准确度更高。这道理其实也不难,深受订货会之苦的时尚行业也懂得。订货会之所以存在,是因为经销商、品牌商是不同的业务实体,有不同的利益诉求,订单是经销商对品牌商的承诺,是双方博弈的结果。但从供应链的角度看,这种博弈的结果是次优化的,造成品牌商、经销商的双输局面。而解决方案有二,其一是品牌商的竖向集成,进入零售领域,例如李宁这两年做的,就是为加强对供应链的控制力度,更好地组合"推"与"拉"。这也是Zara成功的一大原因。重资产做直营是个大举措,不但要求投入大量资本,而且对运营管理提出新的要求----渠道运营与品牌的设计、生产不尽相同。其二是理顺与渠道的关系,增进合作关系,通过改善信息流来提高供应链的响应速度。例如及时共享零售的早期销售数据,调整品牌商的生产计划。这就如Marshall Fisher的研究中表明的,时装业的预测准确度很低,但在早期销售数据基础上修正预测,可以大幅度提高预测准确度。方案二要求更高的供应链管理能力,当公司不具备这样的管理能力时,就选用竖向集成,进入方案一的模式。

跟"做"还是"买"(Make or Buy)一样,"推"与"拉"是供应链管理上最根本的决策之一。"推"式生产有规模效益,但库存风险大;"拉"式生产降低了库存风险,但同时也丧失规模效益。片面宣传任何一种方式,尤其是这些年对"拉"式供应链的热捧,都忽视了供应链管理的根本准则,误导大过指导。这也要求职业人能够透过现象看本质,不但能理解"是什么",而且要明白"为什么",就如密西根大学教授Hopp在《供应链科学》(Supply Chain Science)一书中说的,要理解供应链的科学部分。这也是合理结合"推"与"拉"的关键。

2020年10月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,10月份(第298期到300期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线10月22日(周四),10月23日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线10月24日(周六),10月25日(周日)
  3. 供应链与供应商管理:一个实践者的角度10月31日(周六),11月1日(周日)

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我们公司是全球TOP10的智能手机品牌,也是采用“推”和“拉”的方式备库存。
对于成品库存,根据销售方式不同采用不同的备机策略:
1.对于运营商集采部分,毫无疑问采用拉的方式;
2.而对于电商渠道和公开渠道,采用“推”和“拉”结合,以“拉”为主的方式,依据历史同类机型销售数据及市场销售预测,先备少量的手机(推),再根据消费者/渠道商的订单备发货(拉);
对于原材料采购,则根据物料的通用性、采购周期、供应形势不同采用不同的备料策略:
1.针对存储器、芯片等通用性强、供应不稳定且供应周期长的物料采取“推”的方式,提前备好库存,不愁后续消耗不掉形成呆滞;
2.对于TW/LCD和壳料等订制件,采用“拉”的方式按照销售计划及采购L/T的数量和上料周期进行JIT式的上料,避免采购过多形成呆滞或采购不足欠料影响生产齐套。
策略虽然好制订,具体实施保障还需要从前端消费者需求管理、销售预测、产品前沿技术洞察、产品路标规划(CDP)、集成开发技术(IPD)、采购路标规划、SAP系统集成、集成计划(CPFR)、集成供应链(ISM)、战略供应商联盟(ESI早期开发介入等)等公司各个关键节点协同作战(也即公司操盘水平)才能达到“推”与“拉”的平衡,使得库存水平(库存周转天数)和交货达成率(OTD)达到平衡状态的总体最优。

最近正好在看拉式生产方面的资料,大都极力推荐全供应链拉式生产,但本人对这种模式有不少的疑问,到底是全部拉式生产还是推拉结合,如何结合?看了刘老师的文章清晰了很多,受益匪浅。谢谢

现在中国很多品牌服装企业都是虚拟经营模式,品牌商设计衣服,那推拉结合点不就应该在品牌商那里,如果在品牌商那里,经销商的订货是“拉”,那对于品牌商“推”指什么呢?

品牌商的品牌建设是不是能看做是“推”的具体表现

刘老师的研究确实挺前沿,最近微信关注的ISM China也在讲推,拉式供应链。
最近报了国内采购师和高级采购的培训,希望能有用。

那么,对于项目呢?按图制造,按图加工,感觉现有的理论并不适用。

完全切中了我们公司目前采购策略的短板,受益匪浅。

总体来讲,是非常不错的文章,但文中提到的一点,个人持不同看法,期望共同探讨:

"拉"式生产降低了库存风险,但同时也丧失规模效益。片面宣传任何一种方式,尤其是这些年对"拉"式供应链的热捧,都忽视了供应链管理的根本准则,误导大过指导。

拉式生产降低了库存风险,但同时也丧失了规模效益,规模效益在目前的时代,已经不复存在了。客户的需求永远在改变,很可能未来我们的订单全是定制化的。

拉式的系统的根本目的,不是为了降低库存,而是暴露出供应链的问题(不增值的环节和做法),从而不断的提升供应链的增值比例,消除浪费,实现从供方道需求方的产品服务价值的最大化。尽可能的建立流动(拉式系统),将会成为供应方不断追求的愿景,我们不能单纯的用一个数学公式和模型来追求所谓的最优解决方案,而是应该提高能力和灵活性来不断增强组织的适应性。

以上是简单的个人观点,欢迎交流~~

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  • Bobby: 总体来讲,是非常不错的文章,但文中提到的一点,个人持不同看法,期望共同探讨: "拉"式生产降低了库存风险,但同时也丧失规模效益。片面宣传任何一种方式,尤其是这些年对"拉"式供应链的热捧,都忽视了供应链管理的根本准则,误导大过指导。 拉式生产降低了库存风险,但同时也丧失了规模效益,规模效益在目前的时代,已经不复存在了。客户的需求永远在改变,很可能未来我们的订单全是定制化的。 拉式的系统的根本目的,不是为了降低库存,而是暴露出供应链的问题(不增值的环节和做法),从而不断的提升供应链的增值比例,消除浪费,实现从供方道需求方的产品服务价值的最大化。尽可能的建立流动(拉式系统),将会成为供应方不断追求的愿景,我们不能单纯的用一个数学公式和模型来追求所谓的最优解决方案,而是应该提高能力和灵活性来不断增强组织的适应性。 以上是简单的个人观点,欢迎交流~~ 详细>>
  • 龙睛鱼: 完全切中了我们公司目前采购策略的短板,受益匪浅。 详细>>
  • 刘宝红: 那是订单驱动。但在原材料阶段,有可能是推式备货,特别对那些常用料。 详细>>
  • Anonymous: 那么,对于项目呢?按图制造,按图加工,感觉现有的理论并不适用。 详细>>
  • James Hsu: 刘老师的研究确实挺前沿,最近微信关注的ISM China也在讲推,拉式供应链。 最近报了国内采购师和高级采购的培训,希望能有用。 详细>>
  • WARREN: 品牌商的品牌建设是不是能看做是“推”的具体表现 详细>>
  • LING: 现在中国很多品牌服装企业都是虚拟经营模式,品牌商设计衣服,那推拉结合点不就应该在品牌商那里,如果在品牌商那里,经销商的订货是“拉”,那对于品牌商“推”指什么呢? 详细>>
  • Bruce LEE: 最近正好在看拉式生产方面的资料,大都极力推荐全供应链拉式生产,但本人对这种模式有不少的疑问,到底是全部拉式生产还是推拉结合,如何结合?看了刘老师的文章清晰了很多,受益匪浅。谢谢 详细>>
  • 托尼李: 我们公司是全球TOP10的智能手机品牌,也是采用“推”和“拉”的方式备库存。 对于成品库存,根据销售方式不同采用不同的备机策略: 1.对于运营商集采部分,毫无疑问采用拉的方式; 2.而对于电商渠道和公开渠道,采用“推”和“拉”结合,以“拉”为主的方式,依据历史同类机型销售数据及市场销售预测,先备少量的手机(推),再根据消费者/渠道商的订单备发货(拉); 对于原材料采购,则根据物料的通用性、采购周期、供应形势不同采用不同的备料策略: 1.针对存储器、芯片等通用性强、供应不稳定且供应周期长的物料采取“推”的方式,提前备好库存,不愁后续消耗不掉形成呆滞; 2.对于TW/LCD和壳料等订制件,采用“拉”的方式按照销售计划及采购L/T的数量和上料周期进行JIT式的上料,避免采购过多形成呆滞或采购不足欠料影响生产齐套。 策略虽然好制订,具体实施保障还需要从前端消费者需求管理、销售预测、产品前沿技术洞察、产品路标规划(CDP)、集成开发技术(IPD)、采购路标规划、SAP系统集成、集成计划(CPFR)、集成供应链(ISM)、战略供应商联盟(ESI早期开发介入等)等公司各个关键节点协同作战(也即公司操盘水平)才能达到“推”与“拉”的平衡,使得库存水平(库存周转天数)和交货达成率(OTD)达到平衡状态的总体最优。 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2013-12-02 09:01December 2, 2013 9:01 AM

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