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在两难中平衡

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硅谷是个非常多元化的地方,例如在我所在的城市,总人口不过区区25万人,却来自100多个国家。跟不同背景的人来往,我发现一个有趣的现象:与美国本土长大的人相比,来自极权国家的人单向思维比较明显,一方面是因为很多人是工程师背景,职业习惯使然;另一方面,这些人从小就生活在非黑即白的体制里,容易形成非对即错的单向思维。但现实世界不是线性的,很多问题没有黑白分明的答案----他们是两难问题,没有唯一解,只能平衡兼顾。

日常生活中充满了两难问题。比如工作中要竞争,同时要合作;机会面前人人平等,但同时给最好的员工最好的回报;客户要求最好的质量,不过价格也要最低;既要标准化,又要具体问题具体分析。任何一份工作都是围绕一个两难命题设计,由至少两个不同的指标驱动,例如销售不但要卖地多,而且要保持一定的利润率;采购不能光压价,而且要保证质量;法律部门也不能事事都说No,而是要保证合法合规的同时,给业务部足够的灵活性。只有多个指标都满足了,工作才算做到位。

基因科技(现罗氏制药)的副总裁杨育民博士说,两难问题要避免工程师的唯一解心态,也没法通过权衡取舍来解决。例如不管是为了高质量而放弃成本,还是为了低成本而放弃质量,你的产品都卖不掉。同样,不管是你放弃家庭还是工作,你都走不远。两难就如一枚硬币的正反面,你没法舍弃任何一面。只有平衡兼顾才可能取得最佳效果,不管是工作还是生活。

2003年,我刚到硅谷,上班第二周就被公司派去双赢谈判培训,在风景秀丽的太皓(Tahoe)湖畔,五星级的度假村,光学费就好几千美金。整周培训结束时,七十多岁的老先生说,几年后,你注定会把我教的统统忘光,但我只要你记着一点:任何事情都如这硬币的两面。说完,他拿出1977年版的1美元大硬币,每个学员发了一枚,挥手再见。

十年过去了,当年培训的内容大都还给了老先生,但那枚硬币一直保留着,放在我的皮夹子里,随时提醒这个世界面临的多为两难问题。这两个方面永远是平行存在,都有其合理性。单向思维、非黑即白、唯一指标驱动的解决方案看上去是解决了问题,其实制造的问题可能会更多。华为坚决反对"没有全局效益提升的局部优化""没有全局观的人主持变革",也是这个道理。

优秀的领袖大都是解决两难问题的高手,因为他们理解人有不同的诉求,每个人的诉求都有合理之处。在一个民主社会,不管是商界精英还是政界领袖,也只有肯包容、能妥协,兼顾多方利益,才能被接受,被追随。而在企业里,很多员工的挣扎,其实也是源自难以平衡不同部门的需求。其解决方案,与其说是取决于能力,不如说是取决于心态。因为很多事,稍懂常识的人都知道孰对孰错,但在部门利益的驱动下,聪明人就做出有损全局的傻事来。

供应链上的问题大都是两难。这些问题难以解决,并不是技术方案有多难,而是缺乏兼顾全局的心态。美国学习日本的供应链管理已经三十多年了,不管是JIT还是精益生产,都已经达到很高的水平。但是,在北美市场,美国车在质量、成本上还是没法跟日本车竞争,根本原因就是没有学到日本文化的共赢的心态,北美三巨头习惯于单一指标驱动的局部优化,那败在链对链的竞争中就不足为奇了。

附注:我的一个长期读者张奇来信,讲地挺有道理。承蒙他同意,现摘录如下 ----

"对于两难问题,以色列的诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·奥曼曾经发表过一篇文章,名叫《不一致的达成》,他的结论是,对于两个完全理性而真诚的人而言,辩论的结果必然是双方达成一致。如果争了个脸红脖子粗也毫无结果,那么必定至少有一方不理性或是不真诚。

而我的精神教父,管理大师高德拉特则给予了我信心和工具:每个冲突都能化解,达到双赢。 他的一个假设是:

问题源于冲突。所有的冲突一定都有不需妥协的双赢解。不是双赢解不可能持久。如果有冲突存在,一定是我们的理解水平或错误假设所致

高德拉特还提供了思考工具,帮助我们找到错误的假设并构建双赢的提案。"

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此日记由 刘宝红 发表于 2013-11-28 07:48November 28, 2013 7:48 AM

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