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刘宝红

供应链管理专栏

从供应链管理看企业的兴衰

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这是2012年4月份接受《中国机电工业》杂志采访、仝亚娜整理的采访稿。原文发表在《中国机电工业》2012年第六期。要特别感谢仝亚娜:她准备地非常充分,问的问题很有水准,尽管她并不是供应链背景。

苹果为什么成功,汉王为什么陷入困境?

因为iPhone、iPad卖得好,大家都认为苹果的未来也一定光辉灿烂。不过,在我看来,苹果更像是一支过热的股票。如果说苹果很成功的话,倒不是它的运营和供应链管理做得有多高明,而是产品设计得好,供应链执行得好。苹果的产品非常简单,不仅是界面设计,而且品种也非常少。比如,iPad 3系列,只有两种选择:黑的、白的;接下来容量:16G\32G\64G......非常简单,不用动脑子就可以轻松选择。

再来看汉王科技。汉王是目前中国为数不多的拥有自主知识产权的企业之一,技术上非常优秀。我很喜欢这家公司,曾经想给六岁多的女儿买本汉王电子书,但我到它的网站一看,惊呆了:一个简单的电子书,你猜有多少种型号? 整整37种,分为商用系列、学生系列、时尚系列、通信系列......作为一个识字且会写字的人,我花了很长时间还是不知道该买哪一种。一家企业陷入困境的原因很多,其中之一就是产品的复杂度太高了。对繁忙的消费者来说,选择起来是个很麻烦的问题。

更麻烦的还有供应链的管理。iPad看上去有"黑、白"两种,其实只是壳子的颜色不同,所以实际上它只有一种产品,预测起来多容易!好,再来看汉王:当你有37种产品时,怎么能够预测其中每一种需要多少、什么时候要?本来是一种产品非得分成37种去做,那么零件号就会很多,每一种的批量也很小,供应商的价格就会偏高,又预测不准,就会导致成堆的库存,最终不得不注销掉很多。表面上看是因为苹果的冲击,其实汉王是自己给自己整的麻烦。把原本很简单的产品系列做得复杂到没有人能弄得清楚,这就是很多富有创新性的企业陷入困境、甚至无以为继的原因之一。

其实,苹果也曾遭遇过这种困境。1997年乔布斯回归时,苹果濒临死亡,仅台式电脑就有12种。乔布斯做了两件事:第一,简化设计。他画了一个象限,横轴的一端是高端用户,另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机,另一端是笔记本,每个象限只有一种电脑,将12种简化成4种。从供应链的角度,产品简化之后整个管理(计划、执行、采购、物流......)也会随之简化。至繁归于至简。简单的就是美,简单的就便宜,简单的就更容易做得好。这就是苹果最优秀的地方。然后,乔布斯又找来了执行力很强的库克,做"卓越运营"。要说苹果在供应链管理上有什么大的创意,倒也没有,它无非就是实实在在地干活,把东西做得非常好,每一件都跟工艺品一样。有一个很好的设计,又有一帮会干活的人把产品做得很好很便宜,这就是为什么苹果能够成功。

这也是有些国内公司,比如汉王,很大的麻烦。它们在导致苹果快要关门的两件事情上都没有做好:产品线太复杂;运营管理不精----当然,后者受前者的影响----如果你有37种电子书的话,市场预测、生产规划、质量控制就都会很难做。

也就说,供应链管理和公司的整体战略、各个部门都有关系。生产型企业的供应链是由产品设计驱动的,如果产品设计得很复杂、很贵,供应链不可能做得很简单、成本也很难控制。这也就是为什么很多跨国公司要成立由采购经理、采购工程师、设计师等多人组成的 "跨职能团队":仅靠采购经理一张嘴,只能与供应商做"零和游戏"来降价;只有在设计时就进行价值分析、评估(VAVE),考虑"一种产品设计成方的是否比圆的更便宜",以及"黑色的材料太贵了设计成白色的怎样?"等问题,才能真正把成本拿掉。

供应链要解决的核心问题是什么?

随着电子商务、物联网等日益兴起,供应链也面临新的挑战。但我觉得,任何技术都是形而下的,不管用鸡毛信,还是E-mail,供应链要解决的实质问题是不变的:其一,关系,即理顺供应链伙伴之间的关系;其二,链接,即通过集成、连接供应链伙伴,提高供应链的效率。

先说关系。企业和供应商之间的关系,是合作还是敌对?比如,东芝、丰田等日本企业与供应商之间是"牧人关系",比较和谐;但美国企业和供应商之间就敌对得多,年复一年地招标降价,一旦供应商没得降时,就说:哦,对不起,我要转移到别的地方去了,你不能做有人能做;而不会想:供应商为了生产这个零件所投资的数亿元的厂房、设备怎么办?

这是两种截然不同的供应商关系,也会给供应链"链主"带来不同的影响。比如美国汽车"三巨头"在海外设厂,他们的供应商不一定情愿跟着在附近设厂,因为知道自己的投资没保证;但日本汽车"三巨头"的供应商,却能在整车厂投资的当年就跟过去。美国供应商一旦有新技术,也首选卖给日本整车厂,然后才是美国的三大巨头。日本的车更便宜更有竞争力,新车型的推出速度也更快,跟这些都有关系。

上世纪七八十年代,日本汽车开始大批涌入美国市场,将美国企业打得一败涂地。于是,美国开始研究日本企业,发现他们的特点、做法。比如,丰田搞精益生产时,如果其供应商不懂,丰田就派人过去手把手教他们,帮助其把成本降下来。美国企业由此开始认识到:供应链不只是赤裸裸的市场关系,还应该有协作。

现在,美国企业虽然会频繁招标,但对待供应商还算OK,说是资本主义,其实已经没有多少原始资本主义的做法。但很遗憾,有些中国企业其实比原始资本主义更资本主义。比如,在拿到招标价之后,美国企业一般不会说:在这个基础上再给我打折;但有些中国企业会。这就是中国的麻烦:整个供应链的"链主"不考虑从增加价值的角度把产品做好卖高价,而是把供应商压得很低,把价格降得很低,这就导致企业间战略趋同严重,产品同质化,没有创新;另一方面也阻碍了其参与国际竞争,因为被压榨的供应商没有能力创新,成不了国际一流的供应商,而没有国际一流的供应商是做不出国际一流的产品的。

好消息是,工资上涨正在迫使企业转型。在深圳做讲座的时候,我能明显感到一些企业的需求:要做好的产品,卖高价赚钱。中国企业已经认识到,我们不能永远做那些低成本的事情。

供应链的第二个关键是"链接",即通过集成、连接供应链伙伴,提高供应链的效率。在过去二三十年的美国,外包盛行,导致企业的竖向集成解体、横向联合加强。比如,郭士纳花了十多年时间把IBM从一家生产型企业打造成一家服务型企业,大部分产品转移到供应商生产,这样,供应商就成了它的一部分"位移"。看起来是不同的企业,其实是一家企业和它的生产设施,他们之间要链接起来,产品流、信息流、资金流要非常通畅,"通则不痛"。如果企业和供应商之间只是一纸合约,"什么价格什么东西给我多少,什么时间放到什么地方",至于你怎么实现,和我没关系,就会导致信息流不通畅,产品流经常出现问题,资金链也经常中断,从而整个供应链成本很高。

不过,"链接"本身是个技术问题,不解决"关系"问题,技术方案就没法实现。"关系"是供应链中最基本的问题,很多供应链之所以"理不顺",都跟"链主"的行为有关。我来讲一个我太爷爷的故事:

从前我们家是地主,有几亩地,几头牛,是那一片相对有点儿钱的富户,相当于供应链中的"链主",周围的人都是佃农。有一年大旱,没有粮食。中午要做饭的时候,我太爷爷就到一个高山上去,看谁家的烟囱没有冒烟,就知道那家断顿了,送点儿粮食过去。穷人可能由于怕你、不好意思等各种原因不来跟你借粮,但是我太爷爷觉得不能让孩子们挨饿,他认为那是自己应尽的义务。

俗话说,"好汉护一方",如果你是一个很有本事的好汉的话,就要照顾那一片儿地方的利益。供应链也是一样的道理,如果你是"链主",就要做那些大家没能力做的事情,现在咱们的供应链"链主"有没有这种心态?很难!

再讲个我爷爷的故事,你就知道,这有多重要。

我老家在乡村,过年的时候要唱戏。解放前,一过年,我爷爷会把几个村子每家的家长都请来,摆好几桌酒席,好酒好肉好烟招待,费用不菲----为准备这些,我奶奶在没进腊月就开始忙乎。等大家吃饱喝足,商量今年的戏该怎么演时,大家都会跟我爷爷说:嗯,您说,您安排就行呐。

我的意思是说,作为"链主",你要把该做的做到前面,该牺牲的牺牲,那么,供应链上的伙伴都愿意听你的,因为知道你愿意去做那些额外的事情,愿意投入,为大家都好起来,很多关系就能摆平。但是,如果你跟黄世仁一样,那就糟了,暴政出暴民嘛。很多时候,供应链的很多问题都是"链主"的行为导致的。"一将无能,累死千军"。"链主"的作为或不作为,决定了一条链上的企业的兴衰。

(文章由记者仝亚娜根据采访录音整理,标题为《中国机电工业》所加。)

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关于作者
刘宝红,美国注册采购经理(C.P.M.),"供应链管理专栏"(www.scm-blog.com)创始人,西斯国际(CSCS International)执行总监。他毕业于亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,并接受了摩托罗那和霍尼韦尔的六西格玛培训,是六西格玛黑带。他现旅居硅谷,经常往返于中美之间,培训本土采购、计划与供应链管理人才,并提供咨询服务,帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他,可电邮 bob.liu#ChinaSCservices.com(用@代替#)。
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评论(18)

前些天,还教育采购经理,不要天天让供应商降价,大家现在还在一起玩,过了就会散伙byebye,哎,这家伙说鬼子的命令不行啊,即使螺钉螺帽也要网上招标——合适吗?俺也没有合适的理由说服他,.....

"通则不痛"是中医常说的一句话,如果你身体某些部位比较痛,那一定是你的经络不通;供应链就像人的经络。。。

我公司是“牧人模式”的日系企业与“猎人模式”的欧美企业合并的企业,不光如此,两公司还建立了一个共同的IPO,但不知道运作的如何。

关系和链接,刘老师说的很有道理,让人有种茅塞顿开的感觉,我想这也就是为什么日子企业可以搞JIT等等的生产模式了,现在国内的企业光看到表面,没有深入到里面去抓住本质的东西,一味的模仿,但是从来不知道别人为什么这么做,也不知道自己能不能适合,只是跟在别人的脚步后面!

Bob太爷爷与爷爷的故事让人深思,其中哲理值得好好理解,学习。

讲得很有道理,看完第一反应想起了我的领导曾和我说过,我们和供应商不是买卖关系,是合作伙伴关系。

国人的心态和当前的文化环境决定了我们更多的是做猎人而非牧人.恐怕这不是一朝一夕能改变的.

个人觉得即理顺供应链伙伴之间的关系很重要, 想分享一个关于此方面的案例。 在我接触的这么多的供应商中,把供应商当场Partner,供应商各方面的服务也提高了很多,有时即时交易金额不实很大,他们也很support. 但是有个负责结构料的team,对供应商态度真的不敢恭维,其中一家供应商的sales说大不了不做贵司的生意了,最后真的是新的项目一概不接,但是目前的供应商对于难度大的加工不了,最后不得不又去开发新的供应商。真是我亲眼目睹的一个案例。也对我自己感触挺大的。

其他内容都挺好,但个人觉得苹果和汉王的例子不是很好。单一的产品更好管理,大家都清楚。苹果产品型号不复杂的产品也能取得巨大成功,在于它引领了需求,而不是适应需求,一个市场中不会有多个引领需求的企业。汉王现在只是在适应需求,若直接简化产品,可能死的更快;即使要简化产品,至少要在简化之前到达引领需求的地位。

很喜欢您说的“好汉护一方”。谢谢Bob!

引领需求和适应需求是相对的。苹果在“引领”之前也是简单的产品线。而汉王在简化后也存在更成功的可能性,摆脱之前的“适应”。

我也同意“引领需求与产品复杂度简化没有直接关系”这个观点。如作者原文说叙述的,“如果说苹果很成功的话,倒不是它的运营和供应链管理做得有多高明,而是产品设计得好,供应链执行得好。”苹果能引领市场,在于其“产品设计得好”,而不在于其产品种类的复杂度低。但能占据引领地位的公司势必不多,汉王如何占据这个引领的地位,是通过简化产品,还是通过其他方法,值得考虑。

苹果在“引领”之前也是简单的产品线,这时能说明苹果坚持了他自己的产品风格,而不能说简单的产品线导致引领。正如原文中说的“如果说苹果很成功的话,倒不是它的运营和供应链管理做得有多高明,而是产品设计得好,供应链执行得好”,应该说是“产品设计得好”使其占据引领位置。汉王如何占据引领位置,是通过简单的产品线,还是通过好的产品设计(是产品本身的设计,不是产品线设计)?值得好好考虑。

最近在读博主的著作《采购与供应链管理:一个实践者的角度》,文中也多次强调了产品复杂度对供应链的破坏,这点深表赞同。以上言论并无它意,只是想探讨一下简化产品线和占据市场引领地位的关系,有一点跑题了,哈哈,LOL。

在国内,企业所谓的创新就是增加型号,在原有的产品基础上稍微更新一下,一个新产品就出世了,卖不卖得出去,有没有市场前景,用户体验如何,不关心,不在乎,无所谓。

学习了, 受教了
现在这个领导主张“猎人关系”

我看了您的几本书 对我这样的不是科班出身的职场新人来说有很多的指导意义 谢谢

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  • jeanie123456: 苹果在“引领”之前也是简单的产品线,这时能说明苹果坚持了他自己的产品风格,而不能说简单的产品线导致引领。正如原文中说的“如果说苹果很成功的话,倒不是它的运营和供应链管理做得有多高明,而是产品设计得好,供应链执行得好”,应该说是“产品设计得好”使其占据引领位置。汉王如何占据引领位置,是通过简单的产品线,还是通过好的产品设计(是产品本身的设计,不是产品线设计)?值得好好考虑。 详细>>
  • jeanie123456: 我也同意“引领需求与产品复杂度简化没有直接关系”这个观点。如作者原文说叙述的,“如果说苹果很成功的话,倒不是它的运营和供应链管理做得有多高明,而是产品设计得好,供应链执行得好。”苹果能引领市场,在于其“产品设计得好”,而不在于其产品种类的复杂度低。但能占据引领地位的公司势必不多,汉王如何占据这个引领的地位,是通过简化产品,还是通过其他方法,值得考虑。 详细>>
  • slimshady: 引领需求和适应需求是相对的。苹果在“引领”之前也是简单的产品线。而汉王在简化后也存在更成功的可能性,摆脱之前的“适应”。 详细>>
  • Emily Z.: 很喜欢您说的“好汉护一方”。谢谢Bob! 详细>>
  • 刘宝红: 别忘了,任何产品都是从单一产品开始的。 我们所看到的现在滞后市场的公司,很多都曾经是引领市场需求的,例如摩托罗那、诺基亚、Research In Motion(RIM;生产黑莓手机)。前两者现在是手机产品高复杂度的代表。 引领需求与产品复杂度简化没有直接关系,甚至相反。当产品大众化、大家都在适应需求的时候,其实更需要简化。只有简化,才能成本更低。相反,如果要引领需求,你往往得推出更多的型号,就如时装行业。 详细>>
  • jeanie123456: 其他内容都挺好,但个人觉得苹果和汉王的例子不是很好。单一的产品更好管理,大家都清楚。苹果产品型号不复杂的产品也能取得巨大成功,在于它引领了需求,而不是适应需求,一个市场中不会有多个引领需求的企业。汉王现在只是在适应需求,若直接简化产品,可能死的更快;即使要简化产品,至少要在简化之前到达引领需求的地位。 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2012-08-10 04:44August 10, 2012 4:44 AM

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