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聚焦核心竞争力,外包非核心业务

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从字面上看,核心竞争力就是能给你带来持久的差异化优势,竞争对手难以复制的能力。核心竞争力与战略外包如影随形:聚焦核心竞争力,势必要外包非核心、不擅长的业务;两者结合,成对运作,极大丰富了供应链管理,对于提高投资回报率,降低重资产的风险有着深远意义。

核心竞争力理论的产生有其深刻的背景原因,那就是多年来美国企业过度多元化,失去聚焦,降低了全球竞争力。也可以说,核心竞争力是对过度多元化的纠正,是大工业化后的再度聚焦

当时的美国企业纵向垂直整合度高,横向无关联多元化严重,出现了很多巨无霸的"集团公司":什么都做,什么都做不到最好。在上世纪60、70年代,很多这样的集团公司失败了,让投资者和金融学者都转向支持更加聚焦的企业,促使企业再聚焦。

刚开始,人们把聚焦理解为砍产品线,降低产品和业务的复杂度。但是,产品线过窄,却系统地增加了市场风险。同时人们也注意到,有很多日本和美国企业,比如索尼和三菱、3M和惠普,虽然产品线众多,但也很成功。但这些企业并不是高度的垂直整合,也跟一般的集团公司大不一样:他们是"相关的集团公司",产品的市场可能各不相同,但关键技能相同,也把大量的次要任务外包。而这"关键技能"呢,就是核心竞争力的原型。

让我们打个比方来理解不同类型的公司,以及核心竞争力所扮演的角色。在英语里,"集团公司"和化学课上的"混合物"是同一个词:由多种物质松散构成,相互之间并没有化学反应。对企业来说,无关联的多元化就如混合物,形不成化学反应;业务、产品太单一的话风险大,就如大部分的纯净物不稳定一样;介于中间的是化合物,结构最为理想,而核心竞争力就是连接化合物各元素的"分子键"。

1990年,普拉哈德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表文章,正式提出"核心竞争力"的概念:我们没有能力把所有的事都做好,那就聚焦有限的领域,其余的外包给更专业的公司去做。从时间顺序上,先有核心竞争力的概念,做好理论准备(1990年代);后有大规模的外包,改善企业的投资回报(2000年前后)。

半个世纪以来,核心竞争力是显著影响美国企业界的几大管理理论之一。它吹响了美国企业聚焦战略的号角。相应地,外包在2000年后成为美国企业的主流做法。核心竞争力与外包相结合,给企业带来一系列好处:

其一,内部资源聚焦到企业最擅长的领域;

其二,完善了的核心竞争力形成壁垒,竞争对手难以逾越;

其三,最大限度利用供应商的投资、创新和专业能力,在技术和市场需求的快速变化下,显著降低了企业风险。

核心竞争力与外包的流行,也跟企业竞争形态的变化有关。

传统上,企业是基于有形的资产竞争,比如有生产能力,能够确保原材料的供应等。这是原始资本主义时期的特点,短缺经济时代也是:家有余粮,心里不慌。有些内地企业还习惯于炫耀有多少多少资产,其实就是这种思路的延续。上世纪80年代,信息时代、知识经济的到来,让企业从有形的资产竞争向无形的知识竞争过渡。人们的关注点也从"硬实力"向"软实力"转变,设计、品牌这样的无形资产成为核心竞争力,而制造、仓储等有形资产则越来越成为外包的对象

这里的一大挑战呢,就是如何识别核心竞争力,特别是无形资产的时候。

在他们经典的《哈佛商业评论》文章中,普拉哈德和哈默尔对于核心竞争力定义了三个条件,至今仍具指导意义。

(1)延展性:核心竞争力要有助于开发更多的产品、服务,让企业得以进入更多的市场。通俗地说,核心竞争力不是"金蛋",而是能够生金蛋的"鸡"。核心竞争力给企业带来的是可重复的利益,而不是一锤子买卖。对于只能带来一次性好处的能力,不值得继续投入更多的资源。

在硅谷,创新往往是在满足特定客户的特定需求时发生的。创业者认为是个好点子,就开始创业,就去找天使投资。作为天使投资者,他们最关注的问题之一是,你找到第二个客户了没有?这就是在验证创新的"延展性":有了第一个客户,不一定会有第二个;但有了第二个客户,就可能有第三、第四个客户,业务才可能做大,才值得投资。

(2)有用性:核心竞争力要给企业带来显著的贡献。这意味着其价值要被客户认可,才能给企业带来收益,而且是高于平均水平的收益。客户认可是多方面的,但真正的试金石是愿意买单,支付高于平均水平的价格:赚不到钱的能力不是核心竞争力。

俗话说得好,亏本的买卖也要行家做,有些能力是不赚钱,但为了关键客户不得不维持,不过这样的能力只能算是辅助性的,以维持现状为主;而不是核心竞争力,要避免不断投入更多资源。

(3)独特性:核心竞争力要难以模仿,也就是说有一定的门槛。这种门槛可以是技术性的,也可以是管理性的;可以是重资产,也可以是轻资产;可以是有形的,也可以是无形的,关键是要有一定的持久性,难以被模仿,这样企业可以持续投资,进一步提高进入的壁垒,领先和吓阻竞争对手。

两位作者在文中提到,发动机技术就是本田的核心竞争力,表现在(1)它帮助本田开发割草机、扫雪机、摩托车、汽车和越野车等多种产品,进入相应的市场(延展性);(2)客户认可:比如在美国,本田汽车的价格要显著高过美国同档车,但大家还是愿意买,就我自己来说,都买了三辆本田了(有用性);(3)本田的发动机技术经过了长期的积淀,竞争对手难以模仿,短期超越(独特性)。

相反,作为高科技企业,拥有钣金制造能力,能否让你进入多个市场(延展性)?不会。客户会不会因为你有自己的钣金车间,就跟你做生意,支付高于市场平均水平的价格(有用性)?当然不会。你能建个钣金车间,你的竞争对手就建不了(独特性)?也不是。你很快会发现,钣金加工不是你的核心竞争力。同理类推,你的很多重资产都不是核心竞争力,虽然它们在特定的时刻对你很重要,比如增加了管控力度,改善了交付和质量等。

让我们用同样的逻辑,来做更多的"练习题",学习识别核心竞争力。

中文输入法对于微软来说,是不是核心竞争力?不是。你不会因为他们的中文输入法好而装微软的Windows和办公软件,也不会因为差而不装;你也不会因为他们的中文输入法而愿意支付更高或更低的价格(有用性)。中文输入最多算微软的辅助能力,让英文环境的人在偶然需要的时候可以输入一些汉字而已。我们这些大量写字的人自然会去下载搜狗、百度等输入法。从某种程度上讲,也可以说微软把中文输入法"外包"给后者了。

肥水不流外人田,自建一堆工厂,是不是核心竞争力?当然不是。客户不会因为是你自己工厂做的,就支付你更高的价钱(有用性);那些工厂的管理、技术能力有限,没有什么进入壁垒(独特性);它们当然不是生金蛋的鸡,让你进入更多的领域(延展性)。肥水不流外人田不过是小农意识,是人性的贪婪和管理能力低下的衍生物罢了。

那么,对于一个服装企业来说,自己的产线是不是核心竞争力?当然不是。虽然有些客户希望他们有自己的工厂,以增加控制力度,但服装真正增值的是设计,而不是加工。这些客户也不会因为你有工厂,就给你更多的生意,支付更高的价格。凡是你能叫上名字的那些名牌服装,基本上都是第三方工厂做的,也没见谁去挑战这衣服是不是他们自制的,就是因为这些品牌商(1)设计能力强;(2)品牌的认知度高,这才是真正的核心竞争力。

相信现在大家会明白,为什么造手机不是罗永浩的特长,而脱口秀看上去更像老罗的核心竞争力。

三个条件都具备,才能成为核心竞争力。之所以要强调这点,是因为对于任何能力,凡是企业决定垂直整合的,走上重资产之路的,总能找到一系列的理由来自圆其说,而这些理由呢,至少会满足三个条件中的部分。


[1] 这部分参考了核心竞争力与战略寻源方面的两篇经典文章:(1) The Core Competence of the Corporation, by C.K. Prahalad and Gary Hamel, Harvard Business Review, May-June 1990. (2) Strategic Outsourcing, by James Brian Quinn and Frederick G. Hilmer, Sloan Management Review, July 1994.

[2] The Core Competence of the Corporation, by C.K. Prahalad and Gary Hamel, Harvard Business Review, May-June 1990 Issue.

[3] 其他如交易成本理论,定义企业的边界;代理理论,指导企业的架构控制;波特的五力模型,帮助企业制定战略等。

[4]"高于平均水平的收益"是我个人的理解,原文并没有看到这样的词句:资源都可以或多或少带来回报,关键是要高于市场平均水平。

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此日记由 刘宝红 发表于 2021-07-02 01:46July 2, 2021 1:46 AM

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