2020年8月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,8月份(第295期到297期培训)正在报名,每门课程是两个半天,9:00-12:00。

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线8月27日(周四),8月28日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线8月29日(周六),8月30日(周日)

供应链与供应商管理:一个实践者的角度9月5日(周六),9月6日(周日)

报名详情咨询,请联系我的助手吴珍桢 :180 6504 7859(手机|微信)。

优化三流:罗尔斯•罗伊斯的四十天引擎计划

| 评论(6)

罗尔斯•罗伊斯是世界上最大的引擎制造商之一,服务航空、能源、国防等多个行业,生产和服务设施遍布全球50多个国家和地区,营业额为100多亿美金,全球雇员达3万8千余人。它的引擎性能卓越,全球市场份额逐年上升,从八十年代的百分之十几一路上升到2000年前后的30%左右。但是,低效的供应链却成为瓶颈,体现为交货时间长、库存高、没法及时应对市场需求变化。例如生产一个引擎,从接单到交货,罗尔斯•罗伊斯平均需要260天,最长达1年半。交货时间长,库存就高。罗尔斯•罗伊斯的库存一度接近30亿英镑,库存周转率只有3.4次一年。相比之下,竞争对手通用电气的航天引擎部的库存周转率则是8次。仅库存一项,罗尔斯•罗伊斯就比通用电气多积压资金21亿英镑,一年光利息就数以亿计。

2000年,罗尔斯•罗伊斯发动四十天引擎计划,即一个引擎,从客户下单到拿到货,只要四十天。从260天到40天是个大手术,没法单纯以压缩供应商的交货时间实现,因为很多零部件设计独特,工艺复杂,实际加工时间可能就是几个星期甚至几个月,就是把供应商的所有闲置等待时间都挤掉,可能还是没法实现这一目标。罗尔斯•罗伊斯从产品流和信息流的角度出发,全面提升效率,把速度做上去。

在产品流方面,罗尔斯•罗伊斯推行设计标准化和精益生产。例如在引擎设计方面,他们简化减少零件号、生产流程、减少直接供应商数量。这些都有助于集中采购额,提高供应商方面的规模效益,以取得更好的交货条件、价格和服务。在生产组装上,罗尔斯•罗伊斯原来采用加工车间方式,形不成流,不同加工中心联系甚微,零件堆得到处都是,光找到合适的零件就是个大挑战。例如在美国印第安纳的一个分厂,车间工人40%左右的时间花在找零件和向供应商催货上。四十天引擎计划推行精益生产,重新组织生产流程,并与采购、运输、系统集成、发货等部门协调动作。这样,装配线流动更通畅,等料、堆积现象减少,生产、调试周期大幅缩短,按时交货率提升。

在信息流方面,罗尔斯•罗伊斯启动SAP作为供应链管理系统,让产、供、销各部门有了统一的信息平台,针对同一个计划上工作,向同一个目标迈进。为了与供应商更好地搭接,罗尔斯•罗伊斯在网上建立订单管理中心,以便供应商在线输入交货日期、数量,这些信息及时转入SAP,供罗尔斯•罗伊斯在世界各地的生产组装线安排计划。根据供应商确认的交货日期,罗尔斯•罗伊斯统一安排到供应商处提货(很多大公司这么做,是因为大公司的规模效益,可以与运输公司谈更好的价格和服务)。

以前,一旦零部件离开供应商,在抵达罗尔斯•罗伊斯之前就算失去了踪影:只知道零件在路上,但在哪里,什么时候能够到,只能凭经验。甚至出现这样的事:采购员在拼命催货,但零件已经在仓库的某个角落等待入库验收,只是大家不知道罢了。罗尔斯•罗伊斯的供应商遍及世界各地,运输时间动辄几天甚至几周,如果要把整个订单接收、零部件采购、生产组装、测试、发货周期限制在40天内,零件的运输这几天就很重要。为增加零件运输期间的透明度,在欧洲,罗尔斯•罗伊斯采用手提实时跟踪系统,即每个卡车配备一个手提GPS系统,从司机在供应商处收到零件起,零件的数量、位置等信息就实时传入罗尔斯•罗伊斯的信息系统,这样,采购、生产线就知道零件已经上了路。然后,借助全球定位系统,就能确定零件在何时处于何地。一旦零件到达总库,或者转上飞机飞向工厂,工厂都能即时知道。该系统不但增加了物料流动的透明度,而且提高了文档、包装、标签的准确度,大幅降低入库和付款过程中的错误。

Royce Rolls.png

产品流和信息流的改进也改善了资金流。产品标准化减少料号,料号减少则降低库存,库存降低则腾出了更多现金。生产周期缩短不但大幅降低过程库存,而且更快交货,以更快从客户处收回货款,同样改善了现金流。信息流的改善提高了信息准确度,供应商的发货、收货、票据准确,减少了付款过程中的审核确认,给供应商的付款方面更顺畅,不但减少了罗尔斯•罗伊斯的行政管理负担,而且改善了供应商的货款回收速度,算是双赢。

四十天引擎计划在实施了几年就取得显著成效。截至2003年,交货周期从260天降到80天,库存周转率从3.4提升到6,对客户的按时交货率从50%左右提升到100%,百万次品率降低过半,成本也累计降低达17个百分点 。这些都得益于缩短产品流的周期、提高供应链的透明度、增加信息流的时效性和准确度。

可以看出,产品流、信息流和资金流看上去不同,其实互相关联。改善产品流的,往往能改善信息流和资金流;信息流改善了,产品流、资金流也会改善。供应链的改善,其实最后都要落实到这三条流的改善上,达到成本更低、速度更快、质量更好的目的。有些人认为这三者是互相抵触的,比如要想做地快,就得多花钱;质量要做好,成本就不低,进度就快不了。那是以取舍的方式对待这三大目标。供应链管理,如同任何管理,不能是简单的取舍,而是要兼顾。措施得当,这些目标都可以兼顾,就如罗尔斯•罗伊斯一样。

这个计划看上去是个项目,其实是一个长期举措。计划发起者来自福特汽车,也应验了供应链管理经验从大批量行业(例如汽车业、个人电脑)向小批量行业(例如设备制造)过渡的说法。就飞机制造行业而言,它在实施精益生产等先进供应链管理方法上,大致比汽车行业落后10到15年。这些年欧美飞机制造行业大力推行的精益生产,汽车行业在一二十年前就开始。这是由所处的竞争环境所决定:欧美的汽车行业在上世纪80年代就遭到日本的强烈冲击,不得不革新求变,而同一时期,飞机制造等遭受的冲击小得多,直到2001年的911恐怖袭击。

这样庞大的计划,不可能只靠管理层或外来的咨询公司来完成。没有一线员工(搬运工、催货员、验货员、汽车司机、维修人员等)的参与和支持,宏图大略只能停留在纸上。罗尔斯•罗伊斯深入基层,一线工人积极参与,在现有流程基础上,群策群力,提出改进方案(相信熟悉精益生产的人对这并不陌生)。在采用先进的管理、生产方式上,大公司往往比小公司更有优势,因为他们有更多的资源、专业人员。帮助小供应商共同进步是很多大公司的宗旨,是供应商开发的一部分。例如我以前有两个供应商,它们同时服务大的飞机制造公司,是那些飞机制造公司的示范项目。这些都是在2003年前后,与罗尔斯•罗伊斯的四十天引擎计划属同一时间范畴,也说明一个行业的不同公司在采用新的管理、生产方式上,时间都差不多。

2020年10月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,10月份(第298期到300期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线10月22日(周四),10月23日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线10月24日(周六),10月25日(周日)
  3. 供应链与供应商管理:一个实践者的角度10月31日(周六),11月1日(周日)

更多信息请点击链接,报名详情咨询请联系我的助手吴珍桢:180 6504 7859 (手机\微信),电邮[email protected]

我有微博、微信(scm-blog),也在LinkedIn上,欢迎加我,随时沟通。更多联系信息见此处

欢迎关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

请关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

评论(6)

以前读过这个案例,这次读刘老师的这篇文章,对相关的知识又有了新的认识,学习了,谢谢!

这种案例就跟小说一样,有这个实力的改造供应链是很简单的问题,现实中我们遇到的大多是投入和产出比之间的矛盾。

我同意楼上的评价,这种案例就象小说一样,还没有小说那样细致的描述,如果描述的更细致一点,详实一点,项目实施的计划,工具及实施过程中遇到的问题,解决方案,这些涉及一些,我相信对大家更有帮助。

最近一直在学习刘老师的文章,对自己帮助很大

所谓的直接供应商可否理解为细分零件的供应商,与之相对的是总成供应商,如发动机、座椅、轮胎等总成供应商?谢谢。

评论

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 刘宝红: 直接供应商是直接跟你做生意的供应商,你们之间有直接的产品流、信息流和资金流。处于供应链的不同节点,直接供应商也不同。比如一级供应商的直接供应商是二级供应商,二级供应商的直接供应商是三级供应商。 详细>>
  • Jacky MA: 所谓的直接供应商可否理解为细分零件的供应商,与之相对的是总成供应商,如发动机、座椅、轮胎等总成供应商?谢谢。 详细>>
  • damon: 最近一直在学习刘老师的文章,对自己帮助很大 详细>>
  • 韦玉强: 我同意楼上的评价,这种案例就象小说一样,还没有小说那样细致的描述,如果描述的更细致一点,详实一点,项目实施的计划,工具及实施过程中遇到的问题,解决方案,这些涉及一些,我相信对大家更有帮助。 详细>>
  • WXW: 这种案例就跟小说一样,有这个实力的改造供应链是很简单的问题,现实中我们遇到的大多是投入和产出比之间的矛盾。 详细>>
  • 方能: 以前读过这个案例,这次读刘老师的这篇文章,对相关的知识又有了新的认识,学习了,谢谢! 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2014-07-16 21:11July 16, 2014 9:11 PM

此Blog上的上一篇日记全球供应链高峰会议2014

此Blog上的下一篇日记供应链管理是产品流、信息流和资金流的集成

首页归档页可以看到最新的日记和所有日记。