上世纪八九十年代，个人计算机开始走入千家万户。当时的主要制造商有IBM、惠普、康柏等，采取的是典型的经济型供应链：生产一大堆，发货一大堆，从总仓到分仓到分销商再到零售商，层层建库存，一路推到终端门店（图1的①）。
这样做的生产、物流的单位成本是最低，但库存成本则否：供应链环节多，供应链通路的库存就高；机型配置多，预测就很难做准确，库存风险高；技术迭代快，成品降价速度快，库存贬值问题很普遍。产品是创新性的，供应链是经济型的，两者不匹配，IBM、惠普们吃尽了苦头，也给了戴尔计算机崛起的机会。
在德州大学奥斯丁分校的宿舍里，迈克·戴尔开始了改变计算机世界之旅。他绕过传统的分销渠道，直接让客户打电话下订单，确定配置，然后组装、发运，这就是直销模式（图1的②）。
跟大批量的推式供应链相比，直销模式是拉式供应链，单件组装、单件发送，规模效益大减，生产和物流的单位成本都上去了，但配送环节简化了，整体库存更低，库存贬值的成本大幅下降，一旦有更好的CPU和其他零部件，戴尔就可以很快导入，供应链的响应速度更快了，整体成本反倒更低。
图1：直销模式和传统的供应链
当时的计算机是创新性产品，价格很高，消费者的预算有限，所以定制化需求比较多，好钢用在刀刃上。比如游戏玩家希望有个更好的显示屏，做设计的希望有个更大的硬盘，运算工作多的人希望配置个更快的CPU。为了把有限的钱花在合适的地方，消费者也愿意等更久的时间。
但到了2000年后，计算机成了大众产品，随便一台计算机就能满足绝大多数的人的所有需要，这些定制化需求就少多了，大家的耐心也就更低了：这个店没现货，就到别的店去买，直销模式的速度慢就成了问题。
更重要的是，价格大幅下跌，戴尔的直销模式还是单件生产、单件配送，成本上的劣势就凸显出来了：当计算机一台1500美元时，戴尔花50美元快递给客户没问题；当计算机只卖300美元时，再花50美元来快递就显然是个大问题。功能性的产品，响应型的供应链，产品与供应链错配，戴尔的好日子过出头了。
这不，一切都体现在戴尔的股价上。计算机还是创新性产品时，在直销模式的助力下，戴尔的股价节节飙升，相比发行价翻了近600倍，市值一度超过1100亿美元。但随着计算机的大众化，戴尔的市值不断缩水，直至2012年被剔除标普500指数、2013年10月下市私有化。短短十几年，戴尔从华尔街的宠儿到弃子，背后都能看到产品战略与供应链战略是否匹配的影子。
产品成熟了，技术迭代速度放缓，计算机的配置也更简单了，大批量的推式供应链反倒更有优势。或许有人会问，那戴尔为什么不建个传统的分销模式？戴尔也在尝试通过传统的渠道，比如在开市客和沃尔玛销售计算机。但挑战是，这意味着戴尔得两条供应链并存，至少在短期内：一条是原来的直销模式，另一条是传统的分销模式。
两条供应链并存，会让戴尔的规模效益更差，成本劣势更加明显；两条供应链互相竞争，比如消费者到店里看，网上买，传统渠道的关系就很难维护。这都决定了戴尔没法轻易换道。戴尔的直销模式如日中天时，IBM、惠普、康柏计算机等没法转换为直销模式，也是同样的原因。
在管理学上这叫"路径依赖"。通俗地说，就是你的过去决定了你的现在，而你的现在又决定了你的未来。把这理论发挥到极点，就成了"龙生龙，凤生凤，老鼠儿子会打洞"和"老子英雄儿好汉"。这听上去有点悲观，但并不是说不能改变，只是说改变比较困难，风险较大，或者只能部分改变。
放在供应链上，就是供应链转型。事情在变好之前往往会变得更坏，转型期间可能显著影响营收和股价。股东们和华尔街不愿承担风险，就给戴尔种种障碍。这也是为什么在2013年，戴尔选择下市，决定私有化。私有化后，外界阻力减小了，戴尔得以推动更多的变革，比如聚焦商业客户和服务器----这些产品的配置较复杂，商业客户的忠诚度更高，对价格的敏感度相对较低，直销模式的优势较明显。这都是重新匹配产品与供应链战略。
讲到这里，顺便讲个迈克·戴尔的小故事。
1997年，乔布斯重回苹果的那一年，苹果巨亏近10亿美元，而戴尔正是如日中天，就如今天的苹果。在一个会议上，有人问迈克·戴尔，苹果该怎么办？迈克·戴尔答道，把门关了，把（剩下的）钱还给股东。谁把剩下的钱还给了股东？戴尔----下市就是把钱还给股东。这正是应了香港武打片上讲的，出来混的，迟早是要还的。
在北美，一个行业成熟后，大都会经历一轮又一轮的整合，最后只剩下两三个主要的玩家。从供应链的角度看，整合后的规模效益增加，供应链的成本才能做得更低，以达到功能性产品与经济型供应链的匹配。这些"剩余者"不是创新导向的，自然不能用创新性企业的标准来衡量。
很明显，联想走的就是这条路。网民们经常把联想和华为一起比较，说与华为相比，联想在研发上的投入微不足道云云。这种比较本身就没有任何意义：两个公司做得都没错，它们都在力图让产品战略与供应链战略相匹配，这意味着华为得投入巨资来追求差异化，而联想则不断挖潜供应链来追求成本领先。
小米与苹果也同理。
《掌链》的记者崔芸问我，这两家企业都是主要的手机厂商，它们的供应链有什么关系？我说，它们的供应链没有任何可比性，因为它们走的是完全不同的两个极端：苹果的手机是创新性产品，小米的手机是功能性产品；前者配套的是响应型的供应链，后者配的是经济型的供应链。
把小米和苹果放在一起比，其实是一种外行看热闹的做法。如果硬说有什么可比性，那就是两者的产品战略与供应链战略都是高度匹配：苹果把手机做得足够好，小米把手机做得足够便宜。当然，这也注定小米成不了苹果，苹果也成不了小米。
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