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戴尔怎么了?

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十几年前,戴尔如日中天,直销模式被誉为"重新发明了PC行业",迈克·戴尔雄心勃勃,要把这一模式推广到打印机、路由器、PDA等多个产业;十多年过去了,戴尔一年不如一年,市场价值从700多亿美金一路掉到200多亿。这一切都跟直销模式有关,一个曾经让它成功,也在让它失败的供应链模式。

在PC还是奢侈品的时候,人们需要在配置上精打细算,以求能以最低成本,达到最高的硬件性能,有大规模定制的需要。直销模式砍掉了中间流通环节、降低了库存水平、减小了硬件的贬值风险,对于当时需求不稳定、需求多样化的PC环境,是最经济的"大规模定制"。值得注意的是,这里的"最经济"是针对需要定制的高端产品,比较对象是依赖大批量生产和传统销售渠道的其他PC厂商。大批量生产与大规模定制不匹配,整体供应链成本高于直销模式。当年戴尔的市场份额不断上升,就是因为相对IBM、惠普、康柏等的成本优势。

对于低端PC,戴尔的直销模式历来没有竞争优势,因为低端PC同质化严重,机器配置挺标准,直销模式下配置上的灵活性并没什么价值,需要的是经济型的供应链,大批量生产和传统的销售渠道更有成本优势,现货供应更符合消费者的习惯。这里成本是个关键因素。如果一台计算机是2000美金(奢侈品),单独制造、运输,花上50块美金邮寄到消费者没什么(直销模式);如果计算机是500美金了(大众商品),这50美金就是笔大开支。这种情况下,采用传统的销售渠道,大批量制造、大批量运输、大批量存货、消费者到店面去买,整个供应链的总成本要明显低于直销模式。

就整个行业来说,PC市场份额不断被平板侵蚀,行业增长放缓甚至衰退;PC大众化严重,戴尔擅长的高端PC的份额越来越小,正在一日日面临困境。最近迈克·戴尔在试图让公司私有化,以便摆脱华尔街的约束,对公司做出大刀阔斧的改革。在向美国证券交易委员会提交的相关文件中,戴尔的种种警告不是耸人听闻:"台式机和笔记本市场的营收持续下滑,这种下滑趋势是否会,或将于何时终止,存在着巨大的不确定性"。"持续的降价压力和台式机及笔记本个人电脑市场中的商品化趋势"。"对高利润率高端PC产品的需求出现了转移"(摘自《戴尔敲响PC之死的警钟》,福布斯中文网,2013年4月2日)。这一切都表明,戴尔的麻烦才算是开始。

这说明了什么?公司的供应链战略一定要与产品战略相匹配,并随着产品战略的改变而调整。就戴尔而言,支持产品差异化战略的利器是直销模式,但当PC大众化、低价PC当道之后,该模式就不再具备竞争优势。那么,戴尔要么维持直销模式,专注差异化的高端市场(这意味着放弃低端市场,减少营收,精简设施、人员);要么调整供应链战略,采用传统的配销渠道(这意味着同时维持两条供应链)。作为一个很成功的大公司,要自我否定绝非易事,尤其是在华尔街的压力下,需要年复一年、日复一日地交出好的财务成绩单的情况下,很难对一直很成功的直销模式动大手术。于是就如温水煮青蛙,熬到今天这个地步。戴尔当前的困境,又一次验证了让一个公司成功的,也在让它失败。在这里,你不得不佩服IBM,在PC业务还盈利的时候,就果断剥离PC业务,这需要多少决心和智慧。

或许有人会问,那戴尔为什么不建一条传统的供应链呢?事实上戴尔已经在做,例如与百思买、沃尔玛、斯泰普斯等零售巨头合作,消费者在这些店里就可以买到戴尔的计算机。但这后面有经济因素得考虑:维持两条供应链,一方面得增加了成本,另一方面降低了规模效益,两者都使得单位成本上升,进一步削弱了戴尔的成本优势:相对只采取传统供应链的低价生产厂商,戴尔的直销模式已经在成本上处于劣势;保留直销模式、复制传统模式只能让成本劣势更明显。戴尔如日中天时,那些竞争对手们不能简单地复制直销模式,也是因为同样的原因。

任何竞争优势都是短暂的。"一招鲜,吃遍天"没法持久。十几年前,我在读商学院,看麻省理工学院教授查尔斯·费恩的《脉动速度下的决策者》一书(Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage)。书中不断强调,任何竞争优势都是短暂的,企业只有不断演进才可能立足不败之地。当时太年轻,没法深入理解作者的良苦用心,总觉得这大胡子教授在耸人听闻。2009年去海尔,其时海尔首次成为全球白电产品第一,把长期的竞争对手如惠而浦抛在身后。但是,弥漫全公司的却是张瑞敏力图求变的焦灼。你能感到他的不安,对公司的低利润、重资产、没有明显竞争优势的担忧。张是个伟大的企业家,想必更深刻地理解竞争优势的短暂,尤其在一个同质化严重的行业。这几年在美国,眼睁睁看着那么多的优秀公司,康柏、惠普、摩托罗那,转瞬间都成了过眼烟云,估计没多久人们连名字都叫不出来了,无不成了短暂竞争优势的注脚。戴尔会不会是下一个?

那么,作为一个全球知名的大公司,戴尔给我们留下了什么?

不是产品。提起IBM,人们会想起ThinkPad;提起惠普,人们会想起激光打印机;提起摩托罗那,人们会想起手机。提起戴尔,你能想到什么产品呢?戴尔历来就不以产品创新见长,甚至有意不率先采用新技术,以避免风险;而是等竞争对手验证了以后,做最好的模仿者,通过成本优势取胜。其结果就是,一旦运营模式失去竞争优势,戴尔就没有多少产品优势可依赖。

也不是人才。GE是CEO的摇篮,IBM是职业经理人的摇篮,保洁是营销人才的基地,摩托罗那培养了成千上万的英才。这些百年老店,在人才培养上有积淀,也愿意投资。有一天,这些公司不存在了,它们的名字还是会被记住,因为它们培养的人才。戴尔呢?三十多年的历史,太短,整天忙着做生意,或许培养了些职业人,但就商业领袖来说,出身戴尔的寥寥无几。

直销模式恐怕是戴尔的最大遗产。这曾经的全新运营模式,确实让整个行业为之眼前一亮,相信几十年后人们还会记得。但是,就如其他最佳实践,直销模式很难复制,尽管在PC行业,几乎每个厂家都或多或少在做直销。难到什么地步?连戴尔自己也没法成功地复制到别的产品。就如丰田的生产系统,除了丰田,鲜有第二个公司能做得像模像样。以前总觉得日本企业应该是近水楼台先得月,学习丰田比较到位;后来发现远非如此:他们反应迟缓、灵活性低、成本高昂,诸多问题,在这几年日企的总体低迷中暴露无遗。

最佳实践为什么这样难以复制?我想跟其植根的土壤不无关系:行业、产品、技术、公司文化、经营理念。任何最佳实践都如中药,其特效取决于整个药方,以及特定的病人。病人的情况变了,或者配药变了,这药效自然就没有预想的大,应用不当,良药甚至可以变成毒药。相反,应用得当,毒药也可变成良药,就如砒霜可以治病一样。当然,你万万不能拿砒霜当补药,天天喝,仅仅是因为它曾经是治好了某种病的"最佳实践"。

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刘老师的这篇文章给我的触动很大,无论是做事还是做人都是不能复制和模仿的。每个人都有自己要走的和适合自己走的路。而每一条路中同样也是优势与劣势并存,没有绝对平坦的路。就像戴尔以及其他一些企业一样没有永远的优势。成也“风云”,败也“风云”我想讲的就是这个道理。
虽然毕业后在供应链的道路生涯中走的很艰难,外界的干扰很大,但是我相信这是我要走的路,无论是否能够迈进“专家”行列,但是会一直努力走下去,踏上形而上的路,向专家行列无限接近或超越。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2013-04-02 11:36April 2, 2013 11:36 AM

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