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苹果的供应链管理:可复制的和不可复制的

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苹果的供应链管理就如它的新产品开发:一贯低调、讳莫如深,外界知之甚少。十几年来,不管是在中国还是美国,我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链,也很少看到任何苹果人关于其供应链管理接受采访。 我的商学院校友中,有好几个在苹果从事供应链管理,经常见面,但他们很少提及苹果的供应链运作 -- 他们一进公司时就受过保密培训,严格遵循哪些该说、哪些不该说的规定。但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实,即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。对照Gartner评选卓越供应链的五项条件,苹果完美地满足了每一条,尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神,它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首,也就不足为奇了。

苹果的成功,向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精,即产品设计的成功。的确,数代产品,从iPod到iPhone,再到iPad,都如此成功,恐怕是前无古人,后无来者。但是,行家看门道:产品成功的光环,掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。离开了后者,苹果充其量只是一个优秀的公司,就如它在1997年前后,有不错的产品,但不可能完成从优秀到卓越的转型。且听我细细道来。

1997年,乔布斯重回苹果时,苹果内外交困,当年亏损10亿美金左右,用戴尔计算机的总裁迈克·戴尔的话说,处于"把公司关了,把剩下的钱还给股东"的破产边缘。它在产品线上复杂度太高,产品型号泛滥,例如光台式电脑就有12种型号;在运营管理上更是乏善可陈,生产和供应链效益低下,成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线,这后面的故事大家都很熟悉;其二是力抓运营管理,包括从康柏挖来后来的CEO库克。库克是个运营管理专家,低调、务实、注重细节,就如一个典型的工业工程毕业生。他十几年如一日,把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落,是苹果重生的幕后英雄。今天苹果的供应链,看不出其产品特有的精致、高贵,但继承了其简单、实用的特点,是一种高境界的务实和有效,就如武侠小说中的绝世高手,不尚空谈,出招接招,招招扎实,没有一招是多余的。

卓越运营和供应链管理在苹果的成功,也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。一个公司,尤其是技术公司,因为有聪明的工程师,就如乔布斯之于苹果,开发出一流的产品,才能生存。但光有好产品还不够,如果没法把质量做上去、把成本做下来,再好的产品也没法在市场上竞争。这就离不开卓越运营和供应链管理。1997年前后,苹果在产品上还是挺不错,尽管市场空间一再被PC打压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈,一大问题其实是运营。苹果的在运营上低效到哪一步?他们的零部件供应商在亚洲,笔记本的组装厂却在爱尔兰,短料连连,千呼万唤从亚洲催料到欧洲,组装成品又加急发往亚洲销售。苹果的仓库里放着成亿成亿美金的产品,但需要的还是没有。生产运营的低效,产品利润高的时候往往被掩盖。但一旦利润下降,这问题就如石头露出水面:1997财年苹果亏损10多亿美金,相当部分就是库存注销费用,而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。库克1998年加入苹果,一两年时间就理顺了苹果的生产、运营和供应链,例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统。这些都对苹果的扭亏为盈至关重要。

笔者在硅谷成十年,亲眼目睹一些非常优秀的科技公司,尽管有一流的产品,但缺乏一流的运营和供应链,最后归于平淡,乃至破产倒闭。我也亲身经历一家几十亿美金公司的转型,在卓越运营的理念下,绝处逢生,成为行业的佼佼者。有趣的是,这个公司的分水岭也是1997年,标志也是从挖来一个运营管理专家开始,结局也是该运营管理专家成为公司的CEO。可以说,优秀的技术专家和一流的运营专家相结合,是公司从优秀到卓越必不可少的。这些是可以复制的。本土的优秀科技公司里,例如汉王科技,有很不错的技术,缺乏的是产品开发上的纪律性和供应链运作的高效性,其实与1997年的苹果如出一辙。他们要做的,其实也是苹果走过的路:在产品开发上砍掉那些枝枝杈杈,例如把那37种电纸书精简到三几种,也好让消费者知道该买哪个;在供应链管理上力求卓越运营,把成本做下去,把质量做上来。此处不再细表。

苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出,追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持,而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品,刚推出时,鲜有例外不打差异化战略,需要供应链的快速响应。在别的PC商还依赖海运的时候,苹果就大面积用空运。坊间常有传闻,说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位,确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏,苹果在供应商建厂时投入巨资,买断产能6到36个月,有效阻止竞争对手及时买到同样高技术的触摸屏。等到触摸屏成了大众商品,竞争对手可以买了,苹果又利用早已谈好的合同,拿到供应商的优惠价,其实是由竞争对手补贴,来与竞争对手打价格战。iPad 499美元的起步价,很难有别的公司能够击败,跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙:例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高,以此拿到优惠价格,而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是典型的双赢:本田、丰田得到了他们想得到的,供应商也得到补偿,不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手,可谓一箭三雕。

这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。我个人认为,苹果在产品设计上很难复制,因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个,而且其剑走偏锋的战略,其实处处都是风险,一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天,其概率就如五个行星聚到一条线上一样低。正因为如此,它的供应链战略其实也很难复制,因为产品战略不成功,供应链战略就成了无本之木。想想看,如果库克花了5000万美金包下了所有的飞机舱位,苹果的产品在圣诞节不热销怎么办?你花上亿美金,买下供应商未来几年的产能,你的产品销不上去怎么办?如果新产品一上市,你就不得不跟竞争对手打价格战,利润薄如刀刃的情况下,你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说,苹果的供应链的成功,其实也是其产品成功的延续。也就是说,库克的成功,也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说,像库克这样的运营和供应链专家,这世上不能说多的是,但也不少,有多少个获得这样的大成功?试想想,如果库克还呆在康柏,后来被惠普兼并,现在的惠普举步维艰,他还能做出什么?在圣诞节前夕把所有的机位都订下来,空运惠普的打印机?

对库克来说,等那些开发渠道中的产品都出来了,乔布斯的余辉散尽的时候,就到了真正接受考验的时候。离开了产品端的创新和卓越,卓越运营和供应链管理就没法持久,苹果的供应商关系也可能剧变。到现在为止,得益于苹果的高利润,供应链上的伙伴都有得赚,虽然苹果的质量要求严苛、交期紧、帐期长、利润虽低,但总有得赚,作为供应商,还有什么更好的可期望?等产品端的优势没了,进入严酷的价格战时,华尔街的期望难以满足,苹果的卓越供应链会不会成为挤压供应商的利器?行业第一的采购量、多年养成的霸气,会不会把苹果变成曾经的通用汽车?或许有人说这是杞人忧天。其实企业的兴衰,就如人的生老病死,没法违抗。看看刚宣布破产的柯达、被卖掉的摩托手机、被兼并掉的Palm,还有温水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太阳微系统,哪一个没有过苹果般的辉煌?再看看生产黑莓的RIM,2011年跃升Gartner全球最佳供应链第四名时,还有着"令人羡慕的财务状况"。一年不到,高层几乎清光,股价从50多掉到10多美金,眼看着就成了下一个生产掌中宝的Palm,不就是一代产品的时间吗?

所以,你不能盯着苹果眼前的成功说它有多优秀,或者说将来还会多优秀,不管是产品设计还是供应链管理。苹果做得好的,无非是把那些看似常识的事做到位了,例如拿iPad来说,设计是如此简单,两三岁的小孩就能玩得烂熟;它也没有整出出37种型号,而只有黑白两种,五六岁的小孩就可以选择,再配以三种不同的储量,供荷包深度不同的家长们抉择。从iPod到iPhone到iPad,很多零部件都通用,采购量大,傻子都能从供应商那里拿个好价钱。它并对质量有着日本式的执着,或许是长期师从索尼的结果。再就是它不迷信PPT和宏大的理论,而是行动的忠实信徒,我那些在苹果管理供应链的众多校友,每个月动辄有一半时间在路上,住在上海、深圳或成都,盯着供应商,把一个个细节做好、做扎实,因为魔鬼出在细节中。这些都是常识,造就了苹果所有的辉煌,不过却让两种人失望:其一是那些靠贩卖"最佳实践"为生的人,因为他们没法靠贩卖苹果的常识来谋生;其二是那些迷信捷径、迷信万能药的人,因为苹果的成功恰恰证明了这些都不存在,不管是新产品开发,还是供应链战略。

 

 本文的修改版发表在《IT经理世界》2012年第10期。

 

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评论(29)

只有“干过活的人”才能写如此平淡且字字触及企业运营与供应链管理脉络的文字。
我发现,刘先生最大的特点是“案例讲学”,是活生生的案例,把案例剖开展现给整个供应链各FUNCTION的从业者,远比那些靠贩卖"最佳实践"为生的人的PPT精彩!

刘老师分析得太好了!
偏执,吹毛求疵。。。一贯被用来描述负面人性,被乔布斯发挥到极致却成了最强大的武器;倘若没有专注于细节,并坚持不断突破,战略也就是一廉价的概念。

苹果供应链那么好,那为什么新产品一出,立马抢购一空,再也买不到,想买还要摇号。为什么不多生产一些,满足所有人的需求呢。一直觉得苹果的供应链没有跟上啊!

謝謝劉老師的分享。
雖然每次都是忙裡偷閒地看您的文章,
但是每次的收穫都是不一般的領悟。

苹果的供应链成功经验再次证明“简单直接”接就可以成功,唐代诗人李白的诗作之所以能留传千古,也同样遵循了“简单直接”原则,如“众鸟高飞尽,孤云独去闲,相看两不厌,只有敬亭山”,诗中的文字简单、朴实,也很直接,不像宋朝的柳永,诗词极其华丽,彷佛飘在云中;其实“简单直接”原则也适合人生道路的探索!

物,以稀为贵。营销是包含心理学的综合艺术。苹果的传奇是乔布斯的魅力推广及个人魅力+强大的差异化产品设计和市场定位+优异的供应链系统管理+匹配的营销策略等共同成就的,不是单一化的结果。如果苹果像白菜一样满街丢的都是,随便花点钱随时可以抱几个回家,苹果店前不再有排队的火爆迹象,怕苹果的传奇会减分不少。
不过苹果以后的路会怎样不断的走下去,无论好坏,都是一本极珍贵的教科书

这是销售策略,不是供应链跟不上

创新是企业发展的基石,优秀的供应链管理是企业成功的保证。没有创新,不会有伟大的产品产生。
光有伟大的产品,没有优秀的供应链来保证,也不能取得市场上的成功。

其实没看懂您的文章,具体要表达什么?苹果的供应链,到底强在哪里,似乎文章中并没有给予一个明确的答复。。。不过,还是很感谢有这样一篇文章,让大家有机会去了解务实的苹果,这也是目前我们缺乏的。不知道您可以为我们打开另外一扇窗户吗?那就是顺风。。。

文章主要突出了供应链在公司重要地位,苹果产品和生产线“简单”的特点以及快速响应的特点。但是不具体,没有把苹果供应链有别于其他公司的特色说清楚。比如让顾客“排队买货、买不到货”,怎么就“快速响应”了?如果这是其特殊营销策略,那么其供应链如何良好配合其营销策略的?像刘老师讲的,帮助供应商提高质量,不同型号产品零件通用,这些好多优秀的公司都是这样的啊,不是苹果特有的啊。

苹果的供应链管理,也许确实没有什么特有的东西.
把平凡的事情做到极致,就是不平凡;把简单的事情做到极致,就是不简单.
可复制的是做事的方式和步骤,不可复制的是做事的态度和精神.

其实没有特点,就是最好的特点;就像龙的性格,没有性格就是最好的性格!

Jerry Zhao对Ivan的回复 | May 30, 2012 1:59 PM | Reply

苹果的供应链管理,也许确实没有什么特有的东西.
把平凡的事情做到极致,就是不平凡;把简单的事情做到极致,就是不简单.
可复制的是做事的方式和步骤,不可复制的是做事的态度和精神.
-----------------------

“可复制的是做事的方式和步骤,不可复制的是做事的态度和精神”,这句话说的真好,我感觉就像是这篇文章最好的注解,谢谢

我觉得苹果供应链肯定是有自己特点的,只不过还看得不是很清楚。缺点也有,就是过度压榨代工企业,如富士康这种血汗工厂。

的确如此
市场和供应链,哪个是鸡哪个是蛋还真不好说

我觉得富士康是被妖魔化了
在上海普遍工厂操作工起薪1450的时候
富家能给出1800左右的起薪,这个能算是血汗工厂吗?

追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持,而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持.供应链管理从成功走向卓越之处在于和产品战略的完美结合。。。太让人受触动了,有多少家公司可以做到,正如有多少家公司可以成为百年老店。。

看新闻说明年富士康员工底薪将达4400,确实不低,但是我说的是代工企业在供应链环节中的利润低,制造成本是很低廉的。

以苹果今天的江湖地位,已经完全可以垄断供应商了

谁知道了,苹果总有成熟掉下来的一天。

苹果的供应商基本上被苹果劫持了

苹果优秀的工业产品,零部件通用高,对单一供应商采购量大,能够保证供应商的规模生产,生产流水线降低成本。产品的单一模块化,实现双赢。

Susan说的对,让顾客“排队买货、买不到货”确实多半是出于销售策略。你要知道Apple销售的范围是Global的而不仅仅是中国大陆这一块,Apple知道产品一旦投放出去肯定能卖光,既然反正能卖光那就把欧美等发达地区作为优先考虑而包括中国在内的亚太地区作为次要。他的供应链再“快速响应”但富士康的产能有限,再说Apple也知道越是吊中国人的胃口中国就越对其痴迷,这种“吊胃口”的特殊营销策略用在中国人的身上总能发挥地淋漓尽致(就像LV一样)而之后诸如有人卖肾都要买一台IPhone的新闻又可以反过来加强其品牌效应...所有这些都是运营Operation,市场运营、品牌运营,其战略着眼点已经超越了供应链管理,因为后者是要跟着前两者走的(我记得这是CPM培训的内容之一),没有市场,要供应链干什么,供应给谁?

曾经在富士康工作过,富士康对待员工不苛刻,各方面福利是优于其他公司的,公司和员工只不过各取所需;
另外其供应链垂直整合能力还可以;

看来您该学点营销学,博弈论和心理学。苹果不会傻得如此“浅显”!

问个问题,看了全球25强,基本都是电子,零售和快消品行业,一个机械行业也没有,甚至连供应链已经非常成熟的汽车行业也没有。这是为什么呢?这个供应链好坏的评价指标是什么?

Garnter的全球25强供应链排行榜有一个重要的条件是盈利率(profitability)。汽车行业这几年近乎全行业亏损,自然上不了榜。生产黑莓手机的RIM2011年还在前五名,今年都掉到19名了,原因就是因为RIM的盈利大减。

此外,评选还征求专家、媒体意见(Opinion),所以有些老派的机械制造等公司也上不了榜,因为这些公司不“时髦”。不过康明斯、卡特彼勒等倒是叨陪末席,你也不能完全说这个榜单是个流行榜。

下面是他们的原文:http://www.gartner.com/id=2021615#h-N70463

Supply Chain Top 25 Methodology
The Supply Chain Top 25 ranking comprises two main components: financial and opinion. Public financial data provides a view into how companies have performed in the past, while the opinion component offers an eye to future potential and reflects future expected leadership, which is a crucial characteristic. These two components are combined into a total composite score.

We derive a master list of companies from a combination of the Fortune Global 500 and the Forbes Global 2000, with a revenue cutoff of $10 billion. We then pare the combined list down to the manufacturing, retail and distribution sectors, thus eliminating certain industries, such as financial services and insurance

说这么多四个字就可以概括了,大道至简而已

每天看一篇刘老师的文章,每天都有收获,虽然有点支离破碎,有点懵懵懂懂,但我想可能是因为缺少时间的累积,缺少实践的体会

以前没看供应链管理,老觉得苹果就乔布斯最NB, 大家都忘了库克才是幕后英雄啊。

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  • Michael: Susan说的对,让顾客“排队买货、买不到货”确实多半是出于销售策略。你要知道Apple销售的范围是Global的而不仅仅是中国大陆这一块,Apple知道产品一旦投放出去肯定能卖光,既然反正能卖光那就把欧美等发达地区作为优先考虑而包括中国在内的亚太地区作为次要。他的供应链再“快速响应”但富士康的产能有限,再说Apple也知道越是吊中国人的胃口中国就越对其痴迷,这种“吊胃口”的特殊营销策略用在中国人的身上总能发挥地淋漓尽致(就像LV一样)而之后诸如有人卖肾都要买一台IPhone的新闻又可以反过来加强其品牌效应...所有这些都是运营Operation,市场运营、品牌运营,其战略着眼点已经超越了供应链管理,因为后者是要跟着前两者走的(我记得这是CPM培训的内容之一),没有市场,要供应链干什么,供应给谁? 详细>>
  • lang: 苹果优秀的工业产品,零部件通用高,对单一供应商采购量大,能够保证供应商的规模生产,生产流水线降低成本。产品的单一模块化,实现双赢。 详细>>
  • benbo.h: 苹果的供应商基本上被苹果劫持了 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2012-05-23 02:22May 23, 2012 2:22 AM

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