苹果的供应链管理：可复制的和不可复制的

苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。的确，数代产品，从iPod到iPhone，再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。但是，行家看门道：产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。离开了后者，苹果充其量只是一个优秀的公司，就如它在1997年前后，有不错的产品，但不可能完成从优秀到卓越的转型。且听我细细道来。

1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10亿美金左右，用戴尔计算机的总裁迈克·戴尔的话说，处于"把公司关了，把剩下的钱还给股东"的破产边缘。它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的CEO库克。库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程毕业生。他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实，没有一招是多余的。

卓越运营和供应链管理在苹果的成功，也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。一个公司，尤其是技术公司，因为有聪明的工程师，就如乔布斯之于苹果，开发出一流的产品，才能生存。但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。这就离不开卓越运营和供应链管理。1997年前后，苹果在产品上还是挺不错，尽管市场空间一再被PC打压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈，一大问题其实是运营。苹果的在运营上低效到哪一步？他们的零部件供应商在亚洲，笔记本的组装厂却在爱尔兰，短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又加急发往亚洲销售。苹果的仓库里放着成亿成亿美金的产品，但需要的还是没有。生产运营的低效，产品利润高的时候往往被掩盖。但一旦利润下降，这问题就如石头露出水面：1997财年苹果亏损10多亿美金，相当部分就是库存注销费用，而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。库克1998年加入苹果，一两年时间就理顺了苹果的生产、运营和供应链，例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统。这些都对苹果的扭亏为盈至关重要。

笔者在硅谷成十年，亲眼目睹一些非常优秀的科技公司，尽管有一流的产品，但缺乏一流的运营和供应链，最后归于平淡，乃至破产倒闭。我也亲身经历一家几十亿美金公司的转型，在卓越运营的理念下，绝处逢生，成为行业的佼佼者。有趣的是，这个公司的分水岭也是1997年，标志也是从挖来一个运营管理专家开始，结局也是该运营管理专家成为公司的CEO。可以说，优秀的技术专家和一流的运营专家相结合，是公司从优秀到卓越必不可少的。这些是可以复制的。本土的优秀科技公司里，例如汉王科技，有很不错的技术，缺乏的是产品开发上的纪律性和供应链运作的高效性，其实与1997年的苹果如出一辙。他们要做的，其实也是苹果走过的路：在产品开发上砍掉那些枝枝杈杈，例如把那37种电纸书精简到三几种，也好让消费者知道该买哪个；在供应链管理上力求卓越运营，把成本做下去，把质量做上来。此处不再细表。

苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出，追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月，有效阻止竞争对手及时买到同样高技术的触摸屏。等到触摸屏成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad 499美元的起步价，很难有别的公司能够击败，跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙：例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是典型的双赢：本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。

这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。我个人认为，苹果在产品设计上很难复制，因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个，而且其剑走偏锋的战略，其实处处都是风险，一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天，其概率就如五个行星聚到一条线上一样低。正因为如此，它的供应链战略其实也很难复制，因为产品战略不成功，供应链战略就成了无本之木。想想看，如果库克花了5000万美金包下了所有的飞机舱位，苹果的产品在圣诞节不热销怎么办？你花上亿美金，买下供应商未来几年的产能，你的产品销不上去怎么办？如果新产品一上市，你就不得不跟竞争对手打价格战，利润薄如刀刃的情况下，你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说，苹果的供应链的成功，其实也是其产品成功的延续。也就是说，库克的成功，也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说，像库克这样的运营和供应链专家，这世上不能说多的是，但也不少，有多少个获得这样的大成功？试想想，如果库克还呆在康柏，后来被惠普兼并，现在的惠普举步维艰，他还能做出什么？在圣诞节前夕把所有的机位都订下来，空运惠普的打印机？

对库克来说，等那些开发渠道中的产品都出来了，乔布斯的余辉散尽的时候，就到了真正接受考验的时候。离开了产品端的创新和卓越，卓越运营和供应链管理就没法持久，苹果的供应商关系也可能剧变。到现在为止，得益于苹果的高利润，供应链上的伙伴都有得赚，虽然苹果的质量要求严苛、交期紧、帐期长、利润虽低，但总有得赚，作为供应商，还有什么更好的可期望？等产品端的优势没了，进入严酷的价格战时，华尔街的期望难以满足，苹果的卓越供应链会不会成为挤压供应商的利器？行业第一的采购量、多年养成的霸气，会不会把苹果变成曾经的通用汽车？或许有人说这是杞人忧天。其实企业的兴衰，就如人的生老病死，没法违抗。看看刚宣布破产的柯达、被卖掉的摩托手机、被兼并掉的Palm，还有温水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太阳微系统，哪一个没有过苹果般的辉煌？再看看生产黑莓的RIM，2011年跃升Gartner全球最佳供应链第四名时，还有着"令人羡慕的财务状况"。一年不到，高层几乎清光，股价从50多掉到10多美金，眼看着就成了下一个生产掌中宝的Palm，不就是一代产品的时间吗？

所以，你不能盯着苹果眼前的成功说它有多优秀，或者说将来还会多优秀，不管是产品设计还是供应链管理。苹果做得好的，无非是把那些看似常识的事做到位了，例如拿iPad来说，设计是如此简单，两三岁的小孩就能玩得烂熟；它也没有整出出37种型号，而只有黑白两种，五六岁的小孩就可以选择，再配以三种不同的储量，供荷包深度不同的家长们抉择。从iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采购量大，傻子都能从供应商那里拿个好价钱。它并对质量有着日本式的执着，或许是长期师从索尼的结果。再就是它不迷信PPT和宏大的理论，而是行动的忠实信徒，我那些在苹果管理供应链的众多校友，每个月动辄有一半时间在路上，住在上海、深圳或成都，盯着供应商，把一个个细节做好、做扎实，因为魔鬼出在细节中。这些都是常识，造就了苹果所有的辉煌，不过却让两种人失望：其一是那些靠贩卖"最佳实践"为生的人，因为他们没法靠贩卖苹果的常识来谋生；其二是那些迷信捷径、迷信万能药的人，因为苹果的成功恰恰证明了这些都不存在，不管是新产品开发，还是供应链战略。

 本文的修改版发表在《IT经理世界》2012年第10期。