除了领导力，管理上有两个重要能力，一个是知道怎么做事，把业务以最有效的方式完成、做对；另一个是知道如何计划、预测、管控，增加业务结果的可视性。在前一种能力上，管理者承担教练角色，而且越是基层，越需要掌握具体做事的能力；后一种能力是更高管理层面所必需，因为职业经理人的一大任务是提高组织运营的可预见性，例如营收、盈利、现金流、产能、库存等，这些都是公司宏观层面决策所不可缺少的。
两种能力，基层成长起来的管理者大都具备；远离基层的高层管理者后者强而前者弱；长期呆在基层的管理者正好相反。在一个公司里，两种能力都要抓、都要硬，而且要对接起来。
公司初创，干活的多过做数字的，公司就发展；公司大了，相关当事人（stakeholders）多了，统计干活的就增加，因为当事人们想知道公司的现状、发展前景。大公司，没有一个人能覆盖所有的领域、以直观的亲身经历来回答这些问题，这就得数字专家们出马。在这个时候，公司越来越多的注意力和资源都集中到数字上，至于这数字是怎么做出来的反倒不重要了。经理人的能力标准不在于是否知道怎么干活，而是能否预测公司能够达到什么目标，以及确保目标达到。
举个例子。我认识两个总监，一个是干活出身，知道库存应该怎么计划，库存周转很好，是行业第一，但一直没法准确地预测年底的库存会是多少、周转率会有多高，屡屡偏离目标，不管是高还是低，结果都一样：经常被批；另一个总监正好相反，他不懂库存计划，库存周转率也是一年低于一年，但因为这老兄是财务背景，驾驭数字的能力技高一筹，总能很好地预测季度、年度的绩效，反倒如鱼得水，绩效"超群"。
当然这个例子也不足以说明你该做什么样的人，因为不管做哪一种都有失偏颇。现实中经常会有这种现象：基层干活的看不惯公司层面做数字的，认为后者务虚；做数字的也看不惯干活的，认为他们只知低头拉车，不知抬头看路。其实一个公司里，没人拉车自然不行，但不知道车要到哪里去也是个问题。两种能力都必不可少，切不可厚此薄彼。
Dear Bob,很高兴作为同济的学妹来到你的论坛，干活与数字就好比是tactical team和strategy team的区别，但两种能力都要发展但精力，时间都有限的情况下，就难免会有一方被耽搁。
工科毕业后从事采购近3年，我在进行大小项目时常有这种矛盾感，该如何平衡呢？
请问你是做什么采购~
Sally，
或许你得考虑自己的兴趣。你更喜欢战略层次的事，还是战术层次的？不管喜欢什么，先把手头做的做到最好。职业发展往往是自然而然的，未必能设计。
刘老师好，我之前做通讯行业的供应链管理，现在跨到光电行业，觉得差别很大。对于行业变化快，产品更新快，计划和交付如何快速响应？请您指点，多谢！
DearBob,很高兴这么快收到你的回复，我的主要职责是负责公司上海区各办公处，工厂及分公司销售办事处的部分间接物料，服务采购，平时会经常使用SAP系统进行询价，下单，合同谈判等基本操作。
与此同时，也会经常作为一个leader去推进些国内的区域性项目来reduce overhead或者从total cost owner角度去协调不同部门和外部供应商做项目达到产本降低，流程改进或者用户体验更加的结果，有些成功项目也展示给其他国家的负责同事们。
而后一部分的也许是源于我喜欢跨部门的沟通，自信的中英文presentation.
所以，现在这个阶段很难拿捏一个平衡点去找到自己今后应该发展的重点，比如读个PMP，还是到其他commodity去深入了解？等等。
我是做间接物料，服务采购的
看了这篇文章，一直有些纠结和模糊的东西变得清晰了，做事和数字的能力，真是深有体会，做事更多可能是战术层面的事情，而数字则更多是从战略层面考虑，就像我之前负责的生产计划和现在负责的MPS主计划，是这两者很好的体现。现在看来，我的兴趣更多还是在战术层面的事，不过经过这两年慢慢的沉淀和思考，发现战略方面的事也没有我想像的那么枯燥和艰难，就我自己的能力而言，战略方面的事虽然可能要难一些，但也不是没有发挥的空间。
因为你工作不久，要决定日后的发展重点或许会比较难。以不变应万变，或许更好。这就是把手头的事都做到最好，尽善尽美。这样，一面获得一线经验，一面expose到管理层。同时注意更多的机会。应该挺不错。
近来很有同感！
目前公司拓展了，来了一个MBA的工厂长，又来EMBA的主管。他们的共同点就是数字报表。以前，我做事很多，感觉汇报的没有很多。现在，突然感觉需要好多报表。（以前，很少有具体报表汇报给总经理，现在需要报表给厂长。）
可以看出，光干事不做数字，只会一步一步往下走！
现在想回升的话，只有补习数字报表了。
所以算命的比看病的有钱途,如果算命的也知道看病，那就是大师了。
标题改成“干活和管理”更容易让人理解些。
数字只是管理的一部分。