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为什么没有"山寨飞机"----复杂的供应链作为竞争优势

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一款手机面世,过不了几天就有一堆的山寨版;但波音飞机都飞了几十年了,怎么就不见给谁山寨了呢?这不是因为飞机的利润不高,也不是因为飞机的技术难度高----那些飞机上用的都是几十年前的老技术,而是因为飞机太复杂,比如波音747600多万个零件,后面的供应链异常复杂:你可以"山寨"出一个简单的产品,但很难"山寨"出一个复杂的供应链来。

一架飞机动辄数百万零件,需要几年成十年的开发时间,成百亿美金的研发经费,成千上万工程师通力协作,成千上万个供应商全力配合,遍布全球的供应链,从研发到生产到交付,可以用两个字来形容:复杂。但正是因为复杂,全球有能力制造商用大型飞机的只有波音和空客两家。在这里,高复杂度成为竞争优势:它提高了准入门槛,限制了竞争对手,波音和空客有能力管理那样复杂的供应链,所以复杂的供应链成为他们的竞争优势。

高复杂度是小批量、多品种行业的共性。这些行业是美国的制造大国的支柱。因为复杂,这些行业很难外包到低成本地区;因为复杂,低成本国家的竞争对手也很难进入。直到2011年,世界第一制造大国一直是美国(注意:不是中国,尽管沃尔玛的货架上,据说90%以上的产品都是来自中国 ),依靠的就是高复杂度的小批量行业。可以说小批量行业是美国制造的象征。美国领先的小批量行业不一定是技术密集,但一定是管理密集。他们的优势呢,表面上看是技术,其实是对复杂供应链的管控和整合能力。单纯的高科技很难维持竞争优势;高科技加上复杂的供应链才有持久的竞争优势。

在过去的十多年里,我一直在硅谷,就职于高科技、高复杂度的设备行业,深切体会到美国企业在整合全球资源、管理全球供应链上的卓越能力。对本土企业来说,要说差距,技术差距其实是越来越小。在过去二十多年里,我国的研发投入占GDP的比例逐年上升,差不多翻了两番。同一时段,GDP总量也翻了好几番。巨额的研发投入下,我们在技术上与北美竞争对手的差距一直在缩小;真正的差距是管理能力,即对整个供应链的整合与管控能力。比如波音787("梦想")中,波音把子系统、子模块分包给成百个一级供应商,由一级供应商负责研发、制造,以及管理下级供应链。整个供应链的6000多名工程师在全球各地24小时运转、把数百万个零件开发、制造、组装起来,管理难度高难以想象。这么复杂的供应链,波音磕磕绊绊能做到,虽然有8次延误,波音787最终还是开发成功;我们还没有证明能做到这点,至少在大飞机开发出来之前。

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Bob, 你好,你有提到波音把子系统"分包"给一级供应商。 我想问的问题是,分包和外包好像定义是不太一样的,你在这里使用分包而未使用外包,是否就是想强调波音的这种对供应链管理的态度呢?还是在你描述的情境里,你认为没有太大的差别呢?

你好刘老师,有个和本文无关的问题想请教下:

我在一家连锁酒店集团公司负责采购业务,由于公司发展迅速,各类采购需求层出不穷,团队成员疲于应付开发新供应商,我想建立一个备用的供应商资源池来缓解这种局面,即寻找行业优质供应商,将其列为我们的备用供应商。对于这些备用供应商,我能否和其签订一个框架采购协议,但不承诺给其订单,未来一旦有新需求,就只用向其询价,避免临时开发,即和供应商采取框架合同+PO的合作模式。

我的问题时,您认为这种合作模式是否可行,会有什么样的风险呢?

我认为单纯从供应商的角度看山寨飞机是很片面的,高端飞机是技术密集型的企业群,主机厂商会把控关键零部件,例如引擎,你可以山寨边缘零部件,但是关键零部件还是需要自身技术。另外飞机需要庞大的资金投入,普通企业或者个人根本难以承受风险。
最简单的例子就是我们国家现在山寨的运-20大飞机以及J-10或者J-11系列,外围部件都是可以满足的,唯独发动机还是需要进口。
FYI。
谢谢。

文章写的很好,学生从中学到了很多的东西.
不知能否把网站的字体设计得大一点,这么小, 看起来感觉眼睛很疼痛,不好意思啊.

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  • 王小卫: 我认为单纯从供应商的角度看山寨飞机是很片面的,高端飞机是技术密集型的企业群,主机厂商会把控关键零部件,例如引擎,你可以山寨边缘零部件,但是关键零部件还是需要自身技术。另外飞机需要庞大的资金投入,普通企业或者个人根本难以承受风险。 最简单的例子就是我们国家现在山寨的运-20大飞机以及J-10或者J-11系列,外围部件都是可以满足的,唯独发动机还是需要进口。 FYI。 谢谢。 详细>>
  • 刘宝红: 应该可行。这就跟建立目录清单一样。 详细>>
  • Sean: 你好刘老师,有个和本文无关的问题想请教下: 我在一家连锁酒店集团公司负责采购业务,由于公司发展迅速,各类采购需求层出不穷,团队成员疲于应付开发新供应商,我想建立一个备用的供应商资源池来缓解这种局面,即寻找行业优质供应商,将其列为我们的备用供应商。对于这些备用供应商,我能否和其签订一个框架采购协议,但不承诺给其订单,未来一旦有新需求,就只用向其询价,避免临时开发,即和供应商采取框架合同+PO的合作模式。 我的问题时,您认为这种合作模式是否可行,会有什么样的风险呢? 详细>>
  • Philip: Bob, 你好,你有提到波音把子系统"分包"给一级供应商。 我想问的问题是,分包和外包好像定义是不太一样的,你在这里使用分包而未使用外包,是否就是想强调波音的这种对供应链管理的态度呢?还是在你描述的情境里,你认为没有太大的差别呢? 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2015-01-23 08:24January 23, 2015 8:24 AM

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