小批量行业，如何应对复杂的供应链

就拿飞机制造来说，波音787采用模块化设计，化整为零，主要依赖供应商来开发技术、分担财务和技术风险，供应商分层分级来管理。波音也在轻资产，比如把自己在肯萨斯州威奇塔的工厂剥离出去，生产制造更多地依赖专业的供应商。波音也在做精益，前几年我在参观波音时，发现其西雅图附近的产线就是丰田帮助设计改进的。在几乎每个小批量行业，从飞机制造到农用机械、医疗设备、电信设备，都经历了一轮又一轮的供应商整合。

传统上，飞机制造行业高度垂直整合。随着飞机的研发成本越来越高，风险越来越大，飞机制造商就开始推动外包，构建分层分级的供应链结构。比如在开发"环球快车"喷气机时，庞巴迪就一改垂直整合的做法，率先导入10多个风险共担的一级供应商，给它们分包多个子系统，并赋予系统设计的责任。这一模式取得成功，一级供应商承担了"环球快车"的一半开发成本。

当然，波音在梦想787上外包过度，造成一系列的问题，后来也在调整。比如，为了更好地控制全球供应链，波音并购一些关键供应商，增加了垂直整合的戏份，这里暂不细表。

我个人的职业生涯呢，大部分是在小批量的制造行业度过。基于我个人的经历，这里我还想补充三方面的内容，从整体管理上，看北美的小批量行业是如何应对复杂的供应链。

其一，化整为零，分而治之。

其二，专业化，以及专业化后的团队协作。

其三，从管理的角度，而不是光从技术的角度来应对。

我们先说化整为零。开发原子弹的曼哈顿计划，人类登月的阿婆罗计划，开发波音787那样的大飞机，都要求几千几万甚至更多的人通力协作。那么复杂的产品和项目，如何协调供应链的每个环节，管控进度、成本和质量？层层分解，化整为零，各个击破，"费米思维"到处都是。

费米是诺贝尔物理奖得主，原子能之父。这人在技术上是个天才，在管理上也有独到之处。他的"费米思维"就是对于复杂的对象，不管有多复杂，如果我们分解地足够细，总会分解到我们有能力判断（亦即有能力管理）的层次，然后在那个层次做判断，有些你会高估，有些你会低估，汇总起来会神奇地互相抵消，让我们对整个事物有更好的判断。

这就如你第一次装修房子，你当然不知道要花多少钱，需要多长时间。但是，如果你分解为地板、墙壁、屋顶、家具、照明等，你就有更好的了解。家具要花多少钱，你还是不知道，那就继续分解：客厅、卧室、客房，桌子、柜子、茶几、凳子，总能分解到你能判断的层次。然后基于每个单项，我们来估计进度、成本，汇总起来，就成了整个项目的交期和预算。

放在项目管理上，这就是我们熟悉的任务分解法（WBS）。这套方法最早由美国国防部和美国宇航局（NASA）于上世纪60年代导入，用来计划和管控大型项目。在同一时期，美国海军导入了PERT，跟关键路线法（CPM）一道，用来管理北极星核潜艇的开发项目。那个年代的美国就如这些年的中国，有很多巨型的民用、工业和军工项目。对这些复杂项目的管控，催生了这一系列的方法。而这些方法的一大共性就是分解，把一个没人能搞懂的复杂体分解到人们能搞懂的层面。

这些方法论后来被工业界广泛应用，进入生产制造领域。跟任务分解法（WBS）对应的就是物料清单（BOM），配以物料计划（MRP）逻辑和计算机，让工业界有了系统、自动化的方式来化整为零，然后又层层汇总起来。作为企业信息化的内核，ERP系统成为管理复杂供应链的关键工具。

产品上的层层分解，精细化管理，对应到组织上，就是专业化，专业人做专业事。在供应链上是分级分层的供应商，在公司内部就是职能的细分。

在北美的小批量行业，一个普遍现象是职能分工很细。以前我在一家硅谷的半导体设备制造商工作时，有个新同事来自批量较大的行业，起初很不理解，像我老东家这样几十亿美元营收的企业，还算不上严格意义上的巨无霸，为什么分工有那么细，那么复杂。

比如就计划来说，我的老东家有主计划，生产计划，生产控制，物料计划。对于售后备件，我们还有一套专门的计划班子，有负责总库计划的，有负责地区库计划的，还有负责客户寄售点计划的；有负责量产产品计划的，还有负责新产品计划的；在新产品计划中，还单列出一个专门对付设计变更的小分队。

我给他解释，半导体设备那么复杂的产品，BOM一打开就是几千、上万个零部件，那么多的部门、人员涉及进来，要精细化管理，客观上需要专业化。

就拿设计变更来说，一旦有新的变更导入，就需要理清整个供应链上，从总仓到产线到分仓，再到在途订单，每个环节有多少库存；相应零件可能用于多个组件、产品，每个组件、产品有N个版本的BOM，都得一一更新；大部分操作都得在ERP里完成，而ERP的各种细节功能又很复杂，没有几个专业的计划人员来支持设计变更，还真搞不清楚。

这位同事半信半疑，不过做了几个月，有了亲身体验后，就再也不提这问题了。

小批量行业就如高复杂度的北美社会，而北美社会是建立在专家基础上的，啥事都有专门的人。比如在美国，光律师就有三十多种，而医生就更多，有六十几种。就连两口子闹点小矛盾，你得到的第一个建议就是看家庭顾问。而家庭顾问呢，又可能把你推荐给专长愤怒管理，或者抑郁的心理调节师什么的。不过在这个国家生活久了，你会深刻地体验到，术业有专攻：专业化了不一定能做精，但要做精却离不开专业化。

职能专业化的结果是每个人的视野越来越窄，跨职能协作的挑战也越来越大。于是企业就开始围绕管理对象进一步专业化。比如围绕客户设立客户管理，围绕项目设立项目管理，围绕供应商设立供应商管理，围绕产品设立产品管理。这些职位的名称不同，但扮演的角色都一样：集成者，也就是把多个细分职能串联起来，实现1+1>2的效果。

专业化程度越高，集成化的挑战就越大。这在美国是通过团队协作来解决，从小就体现在整个教育系统，也可以说是中美教育的一大不同。

我在国内读了快20年书，从小学一直读到研究生，团队项目的作业屈指可数，记忆中都是埋头单干，自己做好就行了。当然，这是二三十年前的事了，现在或许会有不同。在美国，我的小孩一上小学，就有小组项目，几个孩子一起做。孩子从幼儿园就知道，干啥都需要一个团队，因为这是解决复杂问题的关键。相应地，作为领袖，孩子们在锻炼领导能力；作为成员，孩子们在锻炼协作能力。

放在供应链上，供应链伙伴的诉求各不相同，每一环都在最大化自己的利益。整合诉求不同的合作伙伴，兼顾每一方的利益，最后能达成共识，实现共同目标，这是北美管理复杂供应链的强项。这后面是对多元文化的包容，对个体诉求的尊重。求同存异，在满足个体目标的基础上，避免被集体主义绑架，最终实现群体目标，是美国管理的精髓所在。

最后，我们谈一下管理。从供应链管理的角度，小批量行业有几点突出的问题。

其一，小批量行业受周期性业务的影响更大。这些行业一般在供应链的后端，在牛鞭效应的作用下，需求层层传递，变动层层放大，越往后越失真。飞机制造、半导体设备、工程机械、农用机械、风力发电等都有明显的周期性，几年一个波峰，几年一个波谷，雷打不动，造成严峻的产能、库存和交付问题。

解决方案呢，一方面要消除各个环节的信息不对称和组织博弈，另一方面要外包非核心业务，但前提是提高供应商的选择和管理能力，我们在牛鞭效应部分已经谈过。

其二，每个小批量行业里，主要的供应商就那么几个，主要的客户也那么几个。选择有限，我们要改变对供应商广种薄收，轻选择重淘汰的做法，跟关键供应商建立战略合作关系。小批量行业的脉动一般较慢，产品的生命周期就更长，动辄几十年，跟关键供应商保持长期关系至关重要。

这需要成套的供应商管理体系来支撑。长期关系，跟数量有限的供应商做生意，协作解决问题而不是简单地转移问题，以及后文要详细探讨的供应商管理五步流程，同样适用于小批量行业。跟供应商合作时靠管理措施，而不是一味依赖市场竞争，是技术含量高的小批量行业跟大批量行业的一大区别。

其三，小批量行业的业务复杂，很难有健全的流程、系统，让一个高中生按部就班走下来，就把事情做好。但是，我们必须要有基本的流程，比如新产品开发流程，销售和运营协调流程，供应商的选择和管理流程，否则跨职能协作就很难开展。信息系统也是同理，必须有基本的系统来支持组织和流程。

流程和系统的不足，要靠组织也就是人的主观能动性来弥补，可以说是组织在驱动流程和系统，对人的依赖度更高。这是小批量行业的一大特点（相对而言，大批量行业更加依赖流程和系统来驱动组织）。在美国，小批量行业的员工一般薪酬更高，因为需要经验更丰富，能力更强的人。就职业发展来说，从小批量转入大批量相对容易，从大批量进入小批量往往更难。

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