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刘宝红

供应链管理专栏

大飞机:向汽车行业学习管理复杂的供应链

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有人问通用汽车的前采购副总安德森,你们的挑战是什么?安德森说,"(通用汽车的)采购有三个挑战:复杂度、复杂度、还是复杂度。通用汽车在全球采购的零部件达16万种,这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线就停顿下来,缺一种零件就够了"。

图1:通用汽车采购的最大挑战是复杂度

图片来源:www.rpmgo.com

供应链管理挑战多,倒不是因为有多难,而是因为复杂

试想想,如果一辆汽车只有 1个零件,1个供应商,1个客户,从设计到生产到配送,供应链有什么难?难就难在一辆汽车有3万个零件,后面有成百个一级供应商,几百个二级供应商,大量的三级供应商。这些供应商来自全世界不同的地域,有着不同的文化,操着不同的语言,协调起来任务艰巨;他们有的有整合能力(比如一级供应商),有的有技术优势(比如二级、三级供应商),随着几十年来的整合,规模也越来越大,胳膊粗拳头大,管理起来挑战重重。

对通用汽车这样的整车厂来说,他们的竞争优势也早已经不是技术----几十年前,通用汽车就没有能力独立设计、制造一辆汽车了。不可避免地,整车厂成了供应链资源的整合者,他们的竞争优势也变成了管理,对复杂供应链的有效管控和整合。

在制造领域,最复杂的产品当属商用大飞机。商用大飞机大致有300万零件,是汽车的100倍,手机的1万倍。一个智能手机平均寿命为2到3年,美国路上走的汽车平均年限达11.5年[1],而飞机的生命周期更长,维护得当,安全飞行25到30年是不成问题的[2]。三者比较,飞机对安全、耐久性的要求最高,供应链也最复杂,供应链的整合难度也高出几个数量级。

就拿波音来说,每架飞机有40万到600万个零件,每年的采购额达280亿美元,来自5400个工厂,总共采购7.83亿个零件,要把这么多的零件计划好,采购来,组装好,全球供应链的复杂度可想而知[3]。而波音的竞争优势呢,就在于有效地管理复杂的供应链。

这也是为什么一款手机出来,没多久遍地都是"山寨"版;而波音飞机都飞了半个世纪了,还看不到有人能"山寨"。这里的根本不是技术有多难----我们头顶上飞过的飞机,用的大都是三四十年前的老技术;而是供应链管理能力不够,没法有效整合全球的资源。毕竟,短期内你可以"山寨"一个简单的产品,但没法"山寨"一个复杂的供应链。这不,丰田供应链敞开着让大家来学,戴尔的直销模式也不是什么火箭技术,但这地球上还是没有产生,估计也永远不会产生第二个丰田,第二个戴尔。

图2:波音的全球供应链

资料来源:World Class Supplier Quality,787updates.newairplane.com

网上有很多文章,说大飞机用的主要零部件都来自海外,中国做的无非就是组装工作。言下之意呢,没什么技术含量。这是"唯技术论"的延续,其实很片面。这就如做面包,面粉、黄油、调料都是别人做的,但把这些变成香喷喷的面包,面包师傅的"组装整合"也是功不可没一样。

整合组装是核心竞争力,看看iPhone就知道了:苹果不生产芯片,也不生产显示屏,更不生产电池;苹果的价值就在于把那几百个零部件整合到一起,做出一个好产品来。这后面体现的是对全球供应链的管控能力。没有人挑战苹果作为整合者的价值,但为什么总有人低估中国商飞在大飞机中的地位呢?

所以,对于大飞机来说,我们不能从纯技术角度来看待问题。大飞机的大多关键技术来自供应商,比如引擎、航电、控制系统。波音和空客也是如此。就技术而言,中国商飞跟波音、空客没有明显的差距。要说差距呢,是管理,是对全球供应链的有效管控,这是控制成本、提高质量、确保安全,让技术能够商业化的关键。

技术可以从供应商那里买,管理则需要多年的积累,有钱也难以买来。对于技术差距,因为具体,我们看到了,也承认了,愿意大幅投入资源来弥补;对于管理差距,因为看上去都是些常识,很多人不愿意承认,自然就谈不上改进----你没法叫醒一个装睡的人。技术可以很具体,比如配方,工艺,你知道了,就懂了;管理则往往是些大实话,道理人人懂,但"功夫在诗外",很难做到。

在我国,航空制造一直是国企央企的天下。简单地说,就是中航工业及其下面无穷无尽的子公司、孙公司。后来虽然成立了中国商飞等,但性质都一样,还是脱胎于计划经济,走的还是"国内配套单位大协作"的路子,靠得是通过行政命令来做事。说白了,就是不尊重经济规律,靠一层层往下压的方式,把商业活动当做政治任务来完成。这放在商用飞机上,势必会带来种种经济效益问题。

商用飞机走的是"主制造商--供应商"模式,中国商飞这样的企业很不熟悉。这"主供模式"不就是市场经济下的合同关系嘛,对在全球企业工作过的人来说,就如水跟空气一样自然:二十多年来,我上学的时候学的就是这套做法,工作的时候用的就是这套做法,没想到竟然成了中国商飞的老大难。我在《大国工程》一书中读到这段时,不由得大为感叹。后来再想想,也就想通了:如果我也一直生活在计划经济体系下,不也跟他们一样嘛。

中国商飞也不是没有接触过"主供模式"。他们作为波音、空客的供应商,合作方式就是这个模式。《大国工程》一书中说,中国商飞曾经就"主供模式"联系波音、空客,"希望它们能提供供应商组织管理方面的培训,但是至今也没有收到反馈"。这也不稀奇:谁会去培训自己的竞争对手呢。不过也不需要它们来培训:我的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第3版)中详细谈到的供应商管理五步流程,就是从飞机制造等多个行业的"主供模式"总结出来的。

还有,就是向汽车制造行业取经。供应链的最佳实践转移,走的是从大批量行业到小批量行业的路。汽车制造是典型的大批量,飞机制造是典型的小批量,后者有很多是向前者学习的。

【小贴士】汽车行业如何管控复杂的供应链?

一辆汽车大致有3万个零件,其供应链之复杂度,可想而知。对于复杂的供应链,汽车行业是如何应对的呢?这里简单地总结三点:

第一,推动标准化、通用化、模块化,降低产品的复杂度;

第二,供应链分层分级,把复杂的产品化整为零,由供应商来完成;

第三,整合供应商,以简单化的供应来对付复杂化的需求。

先说标准化、通用化、模块化。美国人有个笑话,说买回一辆雷克萨斯,掀开车盖一看,发现里面装着个凯美瑞。这是在调侃丰田汽车,也从一个侧面反映了丰田的标准化已经跨越不同车型,比如雷克萨斯和凯美瑞----它们分别是高端、中端车型的代表,但很多零部件都是通用的。本田汽车也是类似,比如思域和CRV是两款完全不同的车型,但用的底盘却是同一个。

在标准化上,很多本土企业也在从"大乱"向"大治"过渡。比如宇通客车,当年曾经是高度定制化,连底盘的长度都可以调整,给供应链带来的挑战可想而知;经过几年的模块化、标准化、平台化后,现在的标准化、通用化水平就有明显的提升,相应地供应链的管控难度也下降。

产品设计有两种,一种是集成式设计,一种是模块化设计。集成式设计对应的结果是你得买一堆零件,然后一个一个地组装起来;模块化的好处呢,你可以把不同的模块给不同的供应商,做好后组装到一起。模块化也是供应链分层分级的必要条件。可以说,汽车行业是标准化、通用化、模块化的先行者,也是供应链分层分级的先驱。

汽车供应链的分层分级如下:主机厂,比如通用、丰田、大众,负责整车的设计、组装与营销;一级供应商,比如德尔福、博世、江森自控,负责模块的设计与制造,像传动装置、座椅、仪表盘就属于典型的模块;二级供应商,比如英特尔、英伟达,提供像芯片这样的关键的技术;三级供应商提供原材料等[4]。要说"汽车行业",其实主要指的是主机厂和一级供应商----他们都聚焦汽车行业,而二级、三级供应商呢,则往往服务多个行业,其产品有更大的通用性。

一级供应商相对强大、完善,可以说是汽车行业的一大特点。在别的行业,比如家电,一级供应商就相对弱多了。2009年,我和一个美国咨询公司到国内,帮助一个家电制造商外包生产,一大挑战就是没有合适的一级供应商。这也容易理解:长期以来,汽车行业由一级供应商的事情,比如模块、系统的组装和测试,在家电行业一直由家电制造商自己做。老子不死儿不大,一级供应商自然就没法成长。

严格意义上,在汽车供应链的分层分级里,一级供应商有特别的含义,他们负责的是模块、子系统的设计、制造,而不是简单地按图加工零配件。也就是说,并不是直接跟主机厂做生意,就都能算做这个意义上的"一级"供应商。部分一级供应商也是竖向集成解体、专业化的产物。比如德尔福原来就是通用汽车的一部分,后来从通用分割出来,成为一级供应商。

分层分级后,主机厂需要和一级供应商紧密合作,因为一级供应商做的事,原来就是由主机厂做的。这就注定不能有太多的一级供应商,否则管理难度会太高,管不细、管不好。正是因为这个原因,分层分级和供应商整合是相伴而行的,分层分级的过程也是供应商整合的过程。如果你看北美这几十年来的发展,供应商整合是个非常清晰的趋势,不光在汽车、家电、快消品等大批量行业,也包括飞机制造、大型设备等小批量行业。

供应商整合带来规模效益,反映的也是以简单对复杂的思想。需求已经很复杂,如果供应也很复杂,我们就冒以复杂对复杂的风险,导致规模效益彻底丧失。作为企业,我们要么要在需求端"收口子",降低需求的复杂度;要么要在供应端"收口子",整合供应商,减少供应商的数量。如果两个口子都收不起来,就注定供应链的成本做不下来,速度做不上去,失去竞争力。

在上述三类做法以外,欧美车厂的常见的举措还有产品线整合,以降低产品的复杂度,提高规模效益。比如在2008年破产重组后,通用汽车的一大举措就是精简产品线,把品牌砍掉一半,只剩下雪佛兰、卡迪拉克、别克和GMC。丰田、本田、克莱斯勒在美国的品牌更少,只有3个或不到[5]。当企业懂得做减法时,就算成熟了。这也是行业成熟的标志:就拿汽车行业来说,在过去几十年里,整车厂一直在整合,直到今天的三足鼎立(美国、欧洲和日本各自有3个主要整车厂)。一级供应商也经历了类似的层层整合。

顺便提及,对于供应商的分级分层,飞机制造行业也在取经汽车行业。传统上,飞机制造行业高度竖向集成。随着飞机的研发成本越来越高,风险越来越大,飞机制造商就开始推动外包,构建分层分级的供应链结构[6]。比如在开发"环球快车"喷气机时,庞巴迪就一改竖向集成的做法,率先导入10多个风险共担的一级供应商,给它们分包多个子系统,并赋予系统设计的责任。这一模式取得成功,一级供应商承担了"环球快车"的一半开发成本。

在开发其双引擎的E-Jet飞机时,巴西航空工业公司也导入这种做法,同时整合供应商,把关键供应商整合到40个不到。这是上世纪90年代后期的事了。进入21世纪,波音、空客就开始大幅外包。比如在梦想787的开发上,波音承担的主要是系统集成者的角色,65%的业务外包;在A350的开发上,空客也显著增加外包幅度,外包比例由以前机型的30%左右,一路上升到A350的50%。

当然,波音在梦想787上外包过度,造成一系列的问题,后来也在调整,比如为了更好地控制全球供应链,不得不买断有些关键供应商,增加了竖向集成的戏份[7]。

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[1] Average age of cars on U.S. roads breaks record, 作者Nathan Bomey, USA TODAY, www.usatoday.com

[2] How old is the plane you're flying on? 作者A. Pawlowski, CNN, www.cnn.com

[3]资料来源:World Class Supplier Quality,波音公司网站787updates.newairplane.com。

[4]出自The Automotive Supply Chain, Explained,medium.com。

[5] A Painful Departure for G.M. Brands,作者Micheline Maynard,纽约时报,www.nytimes.com

[6] Post-Tier 1: The next era in aerospace supply chain evolution? 作者Kevin Michaels, www.linkedin.com。

[7] Boeing acquires second 787 supplier plant, 作者Hal Weitzman and Kevin Done, Financial Times, www.ft.com

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此日记由 刘宝红 发表于 2019-06-02 16:35June 2, 2019 4:35 PM

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