以前在宝洁，"顾客是上帝"这句话作为公司的宗旨，有其实际意义，能够指导公司的运作，关键是它被分解成两个有具体意义的目标：（1）当顾客第一次在店里看到宝洁的产品时，他们怎么想？（2）当顾客在家里第一次用宝洁的产品时，他们的感觉如何？这两个具体目标能够指导营销、设计、产品、运营等部门向同样的目标的迈进。
但是，在很多公司，"顾客是上帝"，连同很多别的提法，只能算是冠冕堂皇的说辞，或者说老板懂，干活的不懂；高层懂，基层不懂；销售懂，运营不懂。所以，这些提法，虽然贵为公司宗旨，却不能指导公司分配资源、制定战略侧重点，成了空话。卓越运营、供应链协作等不幸也在其中。
例如对于卓越运营，很多公司曲解成精益生产、六西格玛等。结果是一个很好的概念，本来是用来指导整个公司的运作，却被局限在生产部门，成了一些质量、生产工程师的自娱自乐。那究竟什么是卓越运营呢？卓越运营可以分解成两个目标：（1）完美订单，即把合适的产品/服务在合适的时间交送到合适的地点；（2）成本适当，即有效控制供应链每一个环节的成本，确保以适当的成本递交合适的产品和服务。完美订单可以实现，如果不计成本的话；成本自然可以降低，如果降低服务水平的话。卓越运营要求两个兼具。精益生产可以降低浪费、缩短生产周期，属于卓越运营的范畴；说到做到、当日事当日毕同样有助于完美订单和适当成本，当然也是卓越运营。这样，卓越运营就能更好地与我们每个人做的每件事挂起钩来。
供应链协作同理。在很多公司，这句话很难落地、落实到具体的人、具体的事上。其实，如果你做如下的分解的话，就具体多了：（1）建立信任，理顺关系 -- 这主要是高层的任务；（2）加强沟通，理顺信息流、产品流和资金流 -- 这主要是执行层的的任务（当然在建立三流对接的系统、流程的时候，管理层也要介入）。这样分解后，高层的任务是理顺关系，基层的任务是加强连接，供应链的协作就不再是苍白的口号，而与每个人的工作都有关了。
这就是目标的分解与沟通，是领导力的一项重要任务。运营管理、供应链管理，到了高层次都是领导力。一流的Leader能把目标清楚地分解到组织里的每个人，让它跟每个人做的事挂起钩来；平庸的Leader则是制造了一个个空洞的名词，并在空洞的口号中自欺欺人。
值得注意的是, 宝洁现在的表现却是差强人意, 裁员不断.
所以说是“以前的宝洁”。现任的CEO表现不是很理想。
做供应链要有家庭主妇过日子的心，用有限的收入也要把日子过得丰富多彩。
大处着眼，小处着手。
所以我觉得宝洁的问题很值得深思. 如果说在以前宝洁, "顾客是上帝"这句话还是公司的文化，能够指导公司运作的话, 为什么换一个CEO却带来完全不同的结果? 一个CEO在短短几年时间就能迅速恶化一家公司的文化? 宝洁到底是人治的, 还是法治的?
事物从本质的变化, 到现象的体现不是一朝一夕的, 所以我觉得宝洁从昔日的黄埔军校, 到今天的大企业病, 前任CEO一定有责任.
也许刘老师对宝洁由量变到质变的过程进行考查研究的话, 又可以写一篇精彩的文章.
你也很难说是一个CEO的问题。每一个百年老店都有如一个百年老屋，稍不留神就摇摇欲坠。当然这老屋不是老在任何一个CEO的任上。CEO的任务就是维持这老屋不倒。如果很不幸，这老屋倒在某个CEO的任上，这罪过自然就是这CEO的了。当然，CEO们拿那么多钱，其中一部分就是让他们承担这样的责任。
千里之提，溃于蚁穴。百年老屋的倾倒绝非一夜之间，必然有各种各样的迹象表明情况在恶化，我相信肯定有员工或者是更高层的管理人员注意到这些迹象，但是管理者让这些问题放任自流，甚至是掩盖事实，必然是公司利益让位于个人利益。
不管是人治，还是法治，归根到底还是人治，因为法是人定。公司的最高领导者决定公司的命运。
顾客就是上帝 ：雷富礼在任时，宝洁产品经理住在中国以及亚太区的其他国家最普通的家庭主妇家里，一起生活，看主妇用什么样的洗衣粉，婴儿用品，护肤品，卫生用品，洗发水，肥皂，真正了解客户所在中低收入水平的购买力和需求，产品定位准确迅速拓展亚太区的广大中低收入市场。
而麦睿博继任后，产品已经以成本上涨为理由数次调高价格，但是客户的购买力真的提升了吗？巴菲特大量抛出宝洁股票，因为他认为宝洁没有以前那样对价格拥有绝对地掌控力。
开源和节流，开源是快销市场，特别发展中国家风起云涌的快销市场中竞争对手迅速成长的立足根本。节流是闭门造车式的供应商端对消费者以及客户端供应链提升。没有开源的节流，是无源的孤芳自赏。
优秀的ceo 是play the new game 来创造或者领到一个行业，独特的产品吸引消费者，会很好地利用媒体和华尔街的规则打一手沟通的好牌
一般的ceo眼里只有自己盘子里的东西，手的刀叉只能在在自己盘子挥舞。当他人从你的盘子拿走东西时，同时还有一帮华尔街人大喊大叫时就会阵脚大乱
丰田以及日系的工程师听到生产线出现停线时，会马上出现现场，看是不是自己的问题引起的以及自己可以做什么？ 供应链的前端给丰田系 三菱系 本田系的供应商留着足够的利润空间，抱着共荣共损，所以供应商有着强烈的责任感和利益共同感去主动改进