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指标是弱势部门的"保护伞"

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以前我们说过企业运营的铁三角:研发开发出好产品、销售卖个好价钱、供应链以合适的成本和速度生产出来。不管是哪个企业,私营还是国营、海内还是海外,供应链都是老三,是弱势群体,不管是跟研发争,还是跟销售斗,最后被拍死是个大概率事件,尤其在没有指标体系这个"保护伞"的情况下。为什么呢?

没有指标体系,在内部客户的眼里,供应链的成绩可归结为英语里形容苛刻老板常用的一句话:you are only as good as your last screw-up(你只跟你上次做砸的那件事一样好)----被看到的只是失败,成绩永远是没人看到。内部客户们总能找到做砸的事儿,给供应链压力,这客观上把供应链往100%的服务水平上逼。供应链呢,重压之下,就只有死给你看的份儿:赶工加急,响应速度是快了、服务水平是高了,但也花掉了太多的钱、积压了太多的库存和产能,结果是生意做了,钱没赚到;或者说账面上赚了,实际上都赚进了库存,掉进了以前所说的"响应陷阱",害了公司。

而指标呢,比如按时交货率,可以帮助沟通和管理内部客户的期望,平衡供应链与内部客户的紧张关系。离开了指标,内部客户就容易"漫天要价",强势部门会更加强势,弱势部门会更加弱势,结果对公司来说不是件好事。

举个例子。我曾经在硅谷的一个几十亿美金的大型设备制造商工作,负责全球备件库存计划。在大型设备行业,客户因备件损坏停机是个大问题:一条生产线的投资动辄几千万美元,每停机一小时,成本动不动就以十万计,所以关键备件的按时交货率是个重要指标。当时公司的全球目标是95%,即在客户有这样的紧急需求时,95%的情况下备件会在4个小时内送给客户。整个供应链的能力和资源是按照这个目标来配置的,比如总库建在哪里,地区库建哪里、建多少、备什么料、每个料备多少、用什么样的运输方法、一天几班人值班等。这个目标是整个公司多年积累的经验,是成本和收益最为平衡的一个点。客户和销售当然要求100%的按时交货率,但一过95%,边际效益递减就非常厉害。比如按时交货率提高1%,库存就得增加5%10%,甚至更高。几千万美金的库存加上去,全球的按时交货率也就上升一半个百分点。

作为供应链运营,我得非常清楚地解释给内部客户,要想提高按时交货率可以,但成本惊人。比如客户想要提高3个百分点,达到98%的按时交货率,那好,这里是账单:额外库存投资xxx万,额外仓储费用yyy万,额外运输费用zzz万。供应链自己没钱,花的都是销售赚的钱。现在轮到销售来决定:我是跟这几百几千万元过不去呢(意味着我的毛利下降x%),还是管理客户的期望、维持现有的服务标准?这并不是把球踢给销售,而是销售熟知客户的需求和公司的成本,处于最佳的位置来做这个决策。给了销售选择的权利,让他们成了决策过程的一部分,给供应链的非正常压力也减弱了。

我经常给我的计划团队讲,我们每人都拿一份工资,一半是用来达到那95%的按时交货率,另一半是用来确保有5%的会迟到。这听上去有悖常理,但想想看,如果没了这个该迟到的5%,我们是在谋求100%的按时交货率。100%当然可以达到,但供应链没有这个能力,就只要拿库存和钱来堆的份了----不计成本,原子弹都能造出来呢。这从客户的角度看很好,但从公司的角度看则否:公司不盈利,时间长了,就没法有效支持客户,最终还是会影响到客户。

这里想补充的是,拿指标作为"保护伞",并不是说达到了目标,就万事大吉。就拿上面的按时交货率来说,我们是允许,也鼓励有5%的迟到,但还是要看一下迟到的是什么:如果是个5000美金一颗的料,每三年消耗一次,我们没备库存,客户有需求,没法按时交货,那是好事----按时交货率上是少了一个,但也节省了5000美金的库存,值;如果是个5美分一颗的螺丝钉,客户停机待料,那是件坏事,表明我们不知道哪些料该备,哪些不该备,结果应该备的反倒没有备。这也意味着打铁先得自身硬,供应链部门自己的工作一定要做到位,有能力严格地计划和执行,实现指标所真正希望达到的。

我曾经管理全球计划团队多年,因为计划是供应链的引擎,所以管理的其实是全球供应链。那些年,客户、销售经常挑战计划团队,为什么有些产品没法按时送达。而我们作为计划团队呢,只要以最低的成本达到公司的既定目标(在这里是95%的按时交货率),就可以理直气壮地顶回去。这里再一次强调的是真正实现,像上面提到的,5000美金一个的料按时了,5美分一个的料没按时,虽然总体按时交货率都一样,但成本并不是最低(因为你备了5千美金的料,库存高),不能算是真正实现目标想要我们实现的,内部客户也会一眼看出。在这种情况下,供应链不知道自己在干什么,注定还是被拍死的命。

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讲的很好,学习了很多,感谢刘老师哈

感谢您用实际例子来讲解, 最近我在考cpim,好多定义因为没有实际做过,理解有限。 但您写的例子确实方便我的理解。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2015-03-15 14:00March 15, 2015 2:00 PM

此Blog上的上一篇日记没有运营指标,供应链管理水平注定不高

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