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刘宝红

供应链管理专栏

计划部门不能是新兵训练营和老弱病残养老地

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有七八年时间,我一直在硅谷的一个高科技制造企业,管理全球计划团队,先后管理过几十个计划员。这些计划员大致都有10年左右的工作经验,最低要求是本科毕业。因为计划是供应链的引擎,其决策直接决定供应链的绩效,所以必须要由最优秀的员工来做。比如我的计划员,毫无例外,都是从各个分公司的客服、物流、仓储等职能中选拔出来的最优秀员工,是本地运营经理的左右手,不但是计划领域的专家,而且能够指导客服、物流和仓储等多个职能。他们熟悉公司的产品、组织、系统和流程,有很强的跨职能协作能力,再加上分析、判断能力,很好充当了供应链引擎的作用。

我一直认为每个计划部门都应这样,直到2011年前后,我介入供应链咨询,帮助一个江苏的企业改进供应链。该企业几年时间就发展到过亿美金的规模,但爆炸式的成长后留下的却是一地鸡毛:质量做不好、交期做不短、成本做不低。与北美合作伙伴一起,我们做了详尽的现场调研,发现一大问题就是计划团队资质太低:计划经理也只有三五年工作经验,连我以前的计划员都不如;好多计划员学校里刚毕业,专业能力有限,只能胜任追料;好不容易培养出来一个计划员来,没几天就被挖走,拔高一级,到管理更粗放的公司成了计划经理----这个城市虽然人口超过600万,但人才奇缺,尤其是计划类专才。

后来我们到浙江的一个城市,几百万人的城市,说小也不小,也遇到类似的问题。有些计划人员连中专都没上过,专业能力很欠缺。2015年,我到广东沿海,一个三四百万人的城市,工业基础挺不错,在200多亿的企业,计划员过半的时间在催货,一有机会就跳到兄弟部门,计划部是地地道道的"一个人在公司的最后一站"。

表面上看,这是因为二线、三线城市缺乏计划类人才;实质上呢,是计划部门在公司引不起重视。比如在浙江的这个公司,设计人才也同样奇缺,但公司从一线城市挖来设计专家,而且不惜重金跟国际上的一流设计师合作,所以公司的产品设计很新颖、创意十足。这些公司也意识到,供应链前端的客户很重要,所以销售要有能力的人来做;供应链后端的供应商有很强势的,所以采购也需要强人;计划嘛,都是跟内部自家人打交道,好说话,这不,就成了新兵训练营和老弱病残的养老地。

因为不重视,计划部门在这些公司的地位也很低。有一次,一个计划专家朋友吐槽,说她做咨询,有些客户,规模都几十亿、成百亿了,但就是没有个像样的计划部门,计划大都归个经理管,汇报给生产、销售、甚至物流、仓储部门什么的,连个计划总监都没有。这倒提醒了我:我每年培训几千名供应链领域的职业经理人,采购总监、供应链总监甚至副总裁比比皆是,计划经理很常见,但的确想不出有几个计划总监。

计划就如一个公司的大脑,是劳心者;执行职能是劳力者,比如生产、采购、物流。劳心者制人,劳力者制于人。翻译成白话文,就是笔杆子管枪杆子。你现在知道,如果一个公司的计划汇报给仓储、物流什么的,意味着什么?枪杆子管笔杆子,这能做好吗?

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恩,是的计划好了,库存这一块就会少很多滞留资金

刘老师您好!

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2015-03-20 09:04March 20, 2015 9:04 AM

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