不要为"订单驱动"所迷惑

首先，从严格意义上讲，这世上并没有真正的"订单"，看上去是一方的订单，必然是另一方的的预测。比如你买衣服，对商场来说是订单，但对你自己来说是预测：你在预测你未来会穿这衣服。但是你知道，你有好多衣服，买来都多少年了，还挂在那里，动也没动过。在消费者力量强大的国家，你会退给商场，结果商场"煮熟的鸭子飞了"，"订单"最终没转化成需求；在消费者处于弱势的国家，你只能承担损失，自认倒霉。但不管怎么样，从供应链的角度来说，整个供应链是失败的，因为这件衣服没有发挥应有的价值，或者因为退货而造成更高的的供应链成本。

在供应链上，订单其实是势力博弈的结果，由弱势一方来承担预测的风险。而现实是，弱势一方往往不在最佳的位置来做预测，以及控制相应的风险，最后给供应链带来更高的风险和成本。继续拿服装为例。2013年7月中旬，我访问宁波的一家时装品牌商。那是宁波历史上最热的一天，正赶上这个品牌商的订货会。订什么时候的货？半年后冬季的货。谁在下订单？分销渠道和门店。在天底下最热的这一天，一帮渠道商以及夫妻老婆店，要预测在天底下最冷的那一天，小姑娘们喜欢什么款式、颜色，那跟投硬币有什么区别呢？几十几百个渠道伙伴分别做预测，汇集起来成为品牌商的总需求，与品牌商直接预测全国的总需求相比，预测的准确度会更高吗？当然不会。显然，渠道伙伴不是最合适的做预测的；他们是被迫做预测，下订单，根本的原因是相对于品牌商，他们处于弱势地位，被迫承担预测风险。

这里是供应链优化的基本准则：一件事，谁处在最合适的位置做，谁就应该做，否则供应链的总成本会更高。拿服装供应链来说，渠道被迫做预测，但其预测准确度更低，最后造成更大的库存风险，不但害了自己，也反过来害了品牌商。有一次我访问上海的一个服装品牌商，几十亿的大企业，董事长的头痛事就是渠道库存积压严重，表面上是压了渠道的款，亏了渠道的本，但渠道没有钱进新货，又成了品牌商的问题。这就是为什么服装行业广泛采取订货会，看上去对品牌商风险很小，其实未必，不信你看有几个品牌商在赚钱？掰着手指头也能数过来。整个服装供应链库存高企，套用媒体一句夸张的话讲，就是三年不生产，库存也卖不完。

再说说大型设备制造，另一个典型的"订单驱动"的行业。因为定制化程度高、预测准确度低、供应链周期长，大型设备商普遍"不见兔子不撒鹰"，没有客户订单不生产。客户处于相对弱势地位，就不得不承担预测的风险，给设备商下订单。但是，提前那么久下单，客户有很多考虑不周全，预测准确度当然不高，为后续的配置变更，甚至订单取消埋下伏笔。客户没法及早做预测，等订单下达给设备商时，设备商已经没有足够的时间来响应。这些对设备商来说都是不确定性，而为了应对这些不确定性，他们就不得不设置安全库存，或者安全产能，导致普遍的库存周转率低下、产能利用率低下，从而降低盈利率。比如波音的库存周转率只有1.8次，平均净利率在5%不到；空客的库存周转率为1.9次，平均净利润率只有2%[1]。

所以，没有真正 "订单驱动"的供应链；所有的供应链都是预测驱动的。"订单驱动"带来的安全感只是表面现象。它以牺牲供应链上弱势伙伴的利益为代价，表面上保护了强势伙伴，比如链主企业的利益，其实从供应链的整体而言，成本和风险并没有降低。相反，因为让不合适的角色做不合适的事，成本和风险反倒更高。而要真正解决问题，根本方案是把预测做得更准。

那如何把预测做得更准呢？我们得找到合适的职能做预测，从历史数据出发，由专业判断结束，综合销售和计划的智慧，尽量提高预测的准确度，这里我们不细讲，你可以参考我的供应链管理网站www.scm-blog.com。但是，不管谁做，不管用什么样的方法，到了一定程度，预测准确度就没法继续提高，或者说提高的边际效益很低。因为预测就像投篮，总有些球会投丢。即使这世界上打球最好的乔丹，命中率也不到50%。

所以，所有的预测注定都是错的。为了应对错误的预测带来的风险，人们主要采取两种措施：（1）如果能让别人做，就让别人做，结果是把问题推给弱势职能或合作伙伴；（2）实在没法推给别人，就在预测模型上下功夫，希望能够预测"准"。第一种做法让结果更糟糕，第二种做法的效果有限，因为两者都没有触及预测准确度的根本因素：供应链的响应能力。

我们需要预测，根本原因是供应链的响应能力有限。打个比方。你早晨起来，洗脸刷牙，水龙头一开，水就源源不断地来了，响应周期为零，所以你就根本不需要提前预测。相反，响应周期越长，我们对预测的依赖程度就越高，也意味着我们得更早地做预测。但问题是，我们越早做预测，预测的准确度就越低。你一下子就看得出，我们走进了死胡同，而这正是问题之所在。那根本的解决方案呢，就是提高供应链的响应能力，缩短甚至消除响应周期。

响应周期要缩短，产品标准化和设计优化是一大举措。标准化、设计优化程度高的产品好生产，所以生产周期会短。更重要的是，标准化的产品库存风险低，可以先"推"到离需求最近的地方，建成库存，一旦需求来了，"拉"动的时间就很短，响应周期就短。再就是我们的寻源策略。比如在价格至上的策略驱动下，我们找最便宜的供应商，而这些便宜供应商的产能利用率一般更高，富裕产能有限，交货周期就长，注定响应速度就不高。当然，响应周期的缩短还有很多方法，也是供应链管理面对的最根本问题之一，篇幅有限，这里不予细讲。

读完这篇小文章后，希望你至少能理解，为什么你在抱怨销售的预测不准时，老到的销售第一反应就是把球踢给你，让你缩短供应链的响应周期。虽然不是每个销售都能讲出个所以然来，但久病成医，他们也大致清楚预测准确度的根源所在。作为供应链关系的主导者，我们不能凭借胳膊粗、拳头大，把问题推给弱势一方----那跟把头埋在沙子里的鸵鸟没啥区别，而是要寻求真正的解决方案，致力于提高供应链的响应速度。