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采购在小批量行业的崛起

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传统上,大批量行业如汽车、家用电器、电子产品等更依赖采购,因为产品成本的更大部分来自供应商。采购在这些行业的地位更高,也更完善。在美国,这些行业最早受到全球竞争的威胁,例如八十年代以来,美国的汽车和家电就被日本打得满地找牙,至今还没有恢复过来。不过生于忧患,全球竞争促进了这些行业不断改进,整体提升了产业水平,采购作为一个职能也是。

这点从美国《采购》杂志颁发的年度金牌可见一斑:自1984年开始评奖到2000年,除了1997和1998两年,年度金牌得主由大批量行业垄断,包括施乐(1985)、克莱斯勒(1987)、福特(1990)、摩托罗拉(1991)、惠普(1992)、英特尔(1993)、本田美国(1995)、IBM(1999)、哈雷摩托(2000)等。这个奖项是由《采购》杂志评定,根据采购的贡献和表现,每年在美国公司中评选一个佼佼者,标志着采购在美国的最高水平。

小批量行业,例如飞机制造、半导体设备、大型通讯、大型医疗、大型发电、化工设备等,向来以技术为主导,再加上采购种类众多,每件的采购量不过一年几十几百件,甚至几件,采购复杂度很高,采购流程、系统不完善,采购效率低,采购地位不高。这些行业要么是由政府保护(例如上世纪七八十年代前的航空业),要么进入门槛很高(例如飞机和半导体设备制造),全球竞争有限,客观上为死于安乐提供了条件。

但是,一旦大环境变了,这些行业就面临灭顶之灾。例如上世纪七十年代航运解禁,基本上任何公司都可以进入航运业。用新加坡航空公司总裁许文辉的话说,皮包公司都可以开航运:飞机有专门的公司给租用,机场是租用,飞行员和全体机组人员也可以租用,航运公司要做的就是市场营销了。解禁的结果是竞争空前激烈,导致整个行业多年来亏多赢少,到上世纪九十年代后期,行业总亏损超过自怀特兄弟试飞飞机以来的所有利润。以前低效运作下的各种问题浮出水面,价格、质量、交期、服务等只有达到更高标准才能生存。

"911"更是雪上加霜,让整个航运业几乎陷入万劫不复的深渊。航运公司需要励精图治才能生存,也要求其供应商提高效益。用英语中的一句谚语说,就是石头沿着山往下滚:压力就沿着供应链向飞机制造商、引擎制造商、零部件制造商等传递,客观上给这些公司带来求变的动力。再如军工行业,上世纪九十年代冷战结束后,美国政府和大西洋公约组织的国防预算大幅下降,迫使大批军工企业向民用过渡,并提高效益。

这些行业在中国看来很不起眼,但在美国却是举足轻重:航运是美国中长途旅行的主要方式,就如火车在中国;政府是美国最大的买主,而国防开支又是政府预算的重头戏;大型设备制造行业,例如半导体、医疗、通讯、化工、发电设施等是美国制造业的龙头,每个都是一年几百亿、成千亿美金的市场,近年来也受到全球竞争的有力挑战。直到2011年前后,美国一直是世界上的第一生产大国(不是中国),主要就是因为这些小批量行业。

挑战就是机遇,压力就是动力。为生存,这些小批量行业系统地借鉴汽车、家电等行业的成熟经验,推动精益生产,优化供应链,整合供应商,加强对供应商的管理,全面提高质量、成本、交期、服务、新产品开发等各方面的绩效。

在上世纪九十年代后期,小批量行业就开始在美国《采购》杂志的金牌榜上崭露头角,包括1997年的联合信号公司(后并入霍尼韦尔)、2003年的塞斯纳(Cessna,生产小型飞机,航空和工业产品巨擘德士隆Textron的一部分)、2005年的罗克韦尔柯林斯(生产通讯与航空电子系统)、2006年的联合技术(生产飞机引擎、直升飞机和多种工业产品等)。这些都是采购与供应管理几十年来发展的必然结果,也是这些行业能够应对全球竞争、维持美国的领先地位所必需的。

所以说,采购先在大规模生产行业成熟,然后发展重点转移到小批量的高科技行业,就如美国《采购》杂志金牌榜的历史所示。有趣的是,这些采购金牌得主几乎都来自制造业。对于占美国国民生产总值70%左右的服务业,采购与供应管理尚显初级。这或许是因为服务业所面临的全球竞争有限。但不能否认采购在服务业的巨大潜力。金融、保险、医疗、卫生、餐饮、批发、零售,都把营业收入的一大部分用于采购,同样面临各种的供应商问题。既然它们能够移植大规模生产行业的很多生产方式,例如把流水线用在快餐业,那么,它们移植制造业的先进的采购模式也只是时间问题。

就我个人来说,2000年到美国读商学院,学习采购与供应链管理,其时正值美国总结90年代在大批量行业的最佳实践,并向小批量行业全面扩散的时期。长期合作关系、Just in Time (JIT)、供应商管理的库存(VMI)、供应商开发、供应商早期介入、精益生产等都已在大批量行业发展成熟,尤其是汽车行业。在这些最佳实践背后,到处都能看到丰田、本田等日本汽车厂商的影子。可以说,在采购与供应链管理领域,美国主要是学日本。而对采购与供应链管理领域的影响,很少有公司能超过丰田。通用等美国汽车厂商也经常出现,不过大都是扮演反面例子的角色,比如敌对、短期的供应商关系。

MBA毕业后,我到硅谷,进入半导体设备行业的泛林研发公司(Lam Research),从事采购与供应链管理。其时正值网络泡沫破灭,硅谷的高科技行业苦苦挣扎。穷则生变,这些企业全面导入别的行业的最佳实践,比如外包和全球寻源。在我进入的泛林研发,他们知道直接从汽车、家电等大批量行业导入这些实践跨度太大,因为产品特点迥异,在产品的复杂度上不可同日而语,对采购与供应链的挑战也不同。于是他们转向相邻的小批量行业,比如飞机制造行业,就从飞机制造商塞斯纳(Cessna)挖来一位名叫郎•拉塞尔(Ron Nussle, Jr.)的专家,主管采购与供应链管理部门,大力推进外包和相应的供应链转型。拉塞尔把我从商学院雇到硅谷,后来又成为我的导师(Mentor)。塞斯纳是美国《采购》杂志的"采购金牌"获得者,其采购部门的老总迈克•卡佐克(Michael Katzorke)来自霍尼韦尔,即以前的联合信号(也是"采购金牌"得主),卡佐克以前就职摩托罗拉(又一个"采购金牌"得主)。

现在,你能看得出这清晰的路径图:摩托罗拉(大批量) 霍尼韦尔/塞斯纳(小批量,飞机制造) 泛林研发(小批量,半导体设备制造)。我非常有幸,能够参与泛林研发的部分供应链转型历程,十多年来,亲历了公司从7亿美金成长到40多亿美金年营收的发展历程,以及网络泡沫破灭、次贷金融危机等带来的重大影响,得以实践、观摩整个供应链的反应,以及采购如何从行政事务职能发展成战略职能。读商学院时,我在美国高级采购研究中心(CAPS Research)做助理研究两年,系统研究欧美企业的采购与供应链实践,又接受了摩托罗拉和霍尼韦尔系统的六西格玛黑带培训。

所有的这些,在十几年后的今天看来,正如乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上讲的,所有的经历都连成了线、形成了片,融汇到一起了。而我的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》一书中,也随处可见小批量行业的影子,以及在批量小、品种多、技术要求高、对供应商依赖度高的情况下,如何管理战略供应商,提高供应商绩效,理顺供应链伙伴间的关系,增进供应链伙伴之间的连接,把成本做下来、把速度做上去。这些都是采购与供应链管理的重中之重。这本书的方法论呢,就是为解决这些最困难的问题。大家掌握后,其他相对简单的问题就迎刃而解了。

【笔者注】该文原稿成文于2008年6月,收入《中国采购发展报告》(2008-2009)中《美国采购与供应管理的发展与现状》一文。
于2014年8月14日修改。

2020年10月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,10月份(第298期到300期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线10月22日(周四),10月23日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线10月24日(周六),10月25日(周日)
  3. 供应链与供应商管理:一个实践者的角度10月31日(周六),11月1日(周日)

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任何事情都有个成长过程,供应链管理也不例外。从最开始的迫于战争的要求而开始发展,慢慢拓展到民用领域。由最开始的少品种大批量的行业拓展到现在的小批量行业,说明了供应链管理领域的扩展和成熟。而这也势必要改善现在多品种小批量采购的成本过高、操作复杂、没有规模效率等一直困扰我们的问题。希望西方这些大公司可以提供一些案例给我们参考和借鉴。

从我自身的经验角度出发,大批量行业的采购, 更多的是人依靠公司,这类公司往往规模巨大, 流程完善,一个人在里面起的作用主要是推动公司按照指定的游戏规则前进,很少有人能在这类公司发起革命性的变化,当然这也有例外情况,比如一些大型公司在关键的变革阶段,也有外来骑士对它进行翻天覆地的变革,推进公司演变的,这毕竟只是少数。

小批量的公司,往往是公司依靠人,它需要有经验,有能力的人去帮助它完善流程,去改变以前一些没有竞争力的做法,去帮助公司改善成本结构,提高市场竞争力, 这类公司对采购的要求其实更苛刻,因为它实在很难给你一个过渡期,实习期,要的是你很快能出效益,但这类公司对人的锻炼往往更大,别人干不好的活你去了能干好,搞不好的供应商关系你能改善甚至提高,这往往比在大批量公司能更快的体现你的价值, 也能让你的表现更快的进入决策层的视线。

这么些年通过对采购人员的招聘我也发现一个有趣的现象,从小批量公司去大批量公司的人员,往往比从大批量公司去小批量公司的采购人员能更快的适应新的公司,能更快的产生价值,这可能和两者所处的不同的竞争环境有关系吧。

目前我工作的公司是个典型的小批量公司。确实很锻炼人,这1年半我学到的东西比过去3年都多。眼界也更开阔,因此我要感谢公司给予的机会。
不过难是真难,供应商那里分量不足,内部客户又异常强大。变革,各种利益交错复杂;不变革,陈旧的流程预示着供应链将来的低效臃肿。“变革是死,不变革也是死”,商鞅变法是何其勇敢!

跬步千里,但求无愧我心!

随科学技术的不断发展,总会有些特殊行业的批量很少。
我年初从一家EMS企业跳槽到一家国内知名医疗设备公司,管理的采购量一下子从天上到了地下,
各种管理思维及供应商价格分析都要重新评估,
个人感觉量少量多其实本质还是没变,采购的核心工作依然是相对合理的价格,相对优秀的品质,相对优秀的服务。
重要的是管理心态的转变,不转变撞墙都会撞翻天去。

这样的行业,对采购的综合素质要求高, 尤其采购要能灵活运用物料的专业知识来化繁为简, 在多品种里面找到物料的共性和规律,根据这些规律使少批量变成多批量来集中采购。

我现在就职的就是小批量工厂,服务于AMAT,LAM research. 刚好最近也在跟客户一起做COST DOWN的项目,这个真的是有相当的挑战性,跟消费电子,汽车等太不一样了。量小,时间跨度大(光是送样,测试,承认,预估大概要0.5-1年的的时间),沟通复杂(都是国际性公司,得跟好几个国家的人打交道)等等。但是,我们还是可以发现,如果我们从生命周期下手,其用量也还是可以的。因为半导体行业,一旦承认了,不会随便变更,而其生命周期又比较长,这就是我们的优势所在。

谢谢刘老师的分享!

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  • KevinHuang: 我现在就职的就是小批量工厂,服务于AMAT,LAM research. 刚好最近也在跟客户一起做COST DOWN的项目,这个真的是有相当的挑战性,跟消费电子,汽车等太不一样了。量小,时间跨度大(光是送样,测试,承认,预估大概要0.5-1年的的时间),沟通复杂(都是国际性公司,得跟好几个国家的人打交道)等等。但是,我们还是可以发现,如果我们从生命周期下手,其用量也还是可以的。因为半导体行业,一旦承认了,不会随便变更,而其生命周期又比较长,这就是我们的优势所在。 详细>>
  • Alexander: 这样的行业,对采购的综合素质要求高, 尤其采购要能灵活运用物料的专业知识来化繁为简, 在多品种里面找到物料的共性和规律,根据这些规律使少批量变成多批量来集中采购。 详细>>
  • sky: 随科学技术的不断发展,总会有些特殊行业的批量很少。 我年初从一家EMS企业跳槽到一家国内知名医疗设备公司,管理的采购量一下子从天上到了地下, 各种管理思维及供应商价格分析都要重新评估, 个人感觉量少量多其实本质还是没变,采购的核心工作依然是相对合理的价格,相对优秀的品质,相对优秀的服务。 重要的是管理心态的转变,不转变撞墙都会撞翻天去。 详细>>
  • 吴梦琪: 目前我工作的公司是个典型的小批量公司。确实很锻炼人,这1年半我学到的东西比过去3年都多。眼界也更开阔,因此我要感谢公司给予的机会。 不过难是真难,供应商那里分量不足,内部客户又异常强大。变革,各种利益交错复杂;不变革,陈旧的流程预示着供应链将来的低效臃肿。“变革是死,不变革也是死”,商鞅变法是何其勇敢! 跬步千里,但求无愧我心! 详细>>
  • Alan Xue: 从我自身的经验角度出发,大批量行业的采购, 更多的是人依靠公司,这类公司往往规模巨大, 流程完善,一个人在里面起的作用主要是推动公司按照指定的游戏规则前进,很少有人能在这类公司发起革命性的变化,当然这也有例外情况,比如一些大型公司在关键的变革阶段,也有外来骑士对它进行翻天覆地的变革,推进公司演变的,这毕竟只是少数。 小批量的公司,往往是公司依靠人,它需要有经验,有能力的人去帮助它完善流程,去改变以前一些没有竞争力的做法,去帮助公司改善成本结构,提高市场竞争力, 这类公司对采购的要求其实更苛刻,因为它实在很难给你一个过渡期,实习期,要的是你很快能出效益,但这类公司对人的锻炼往往更大,别人干不好的活你去了能干好,搞不好的供应商关系你能改善甚至提高,这往往比在大批量公司能更快的体现你的价值, 也能让你的表现更快的进入决策层的视线。 这么些年通过对采购人员的招聘我也发现一个有趣的现象,从小批量公司去大批量公司的人员,往往比从大批量公司去小批量公司的采购人员能更快的适应新的公司,能更快的产生价值,这可能和两者所处的不同的竞争环境有关系吧。 详细>>
  • 安俊龙: 任何事情都有个成长过程,供应链管理也不例外。从最开始的迫于战争的要求而开始发展,慢慢拓展到民用领域。由最开始的少品种大批量的行业拓展到现在的小批量行业,说明了供应链管理领域的扩展和成熟。而这也势必要改善现在多品种小批量采购的成本过高、操作复杂、没有规模效率等一直困扰我们的问题。希望西方这些大公司可以提供一些案例给我们参考和借鉴。 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2014-08-25 17:09August 25, 2014 5:09 PM

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