谈的都是当年之勇

这几年，我经常面试职业人士，发现一个有趣的现象：那些简历上资历很丰富的人，例如在某个职业或行业做过成十年的，如果问起具体的事来，谈的大多是职业生涯刚开始时的事。以后那么多年他们都干什么去了？

人在职业生涯刚开始时，一张白纸，如果投对合适的公司、找对合适的老板，用心学的话，很快会学到很多东西。而这些东西，就如启蒙，会深深映入人的脑海。人的职业价值观和方法论大多是在这个阶段建立的。我自己深有体会：我在北美刚开始工作的时候，三年内换了五个老板，动荡算动荡，但从每一个人身上都学到很多东西。以前有跟师傅的做法，三年出徒，想来还是蛮有道理的，可惜现在这样做的公司挺少，只有学校还系统地用这种方法培训研究生、博士生。

等工作了几年，经验的边际效益递减，对新东西的敏感度也降低了。有了一定的实践经验，这本来是个很好的积淀、发酵、提升的机会，透过现象（具体的事情）来探究本质（系统、流程和组织），从形而下上升到形而上。但这时候，很多人停止了学习，也停止了思考。于是就不再提高。每天机械地上班、下班，工作的乐趣也就剩领工资单了。换个公司，干的还是老行当，"天下的乌鸦一般黑"，也不会有什么大不同。这人就处于平台期，虽说还是不错的员工，但简历上，除了增加了几年的工作经历外，却没什么质变。

如果说职业初始，重点是做事和学习的话，有些经验后，则应该更多地从系统和流程方面去提高。初入职场是单兵作战，你自己的绩效就是你的成绩。做得不错，小有成就，就管理一个团队。这时你的成绩体现在团队身上。你怎么把你自己的成绩复制到团队？这要从组织、系统和流程建设来着手，即通过理顺组织关系、培养和激励员工来提高团队绩效，通过改善系统、流程来改进和维持绩效。

现有的系统、流程和组织有问题，但存在总是有存在的理由----企业的行为是理性的，它们做什么，不做什么，怎么做，都是基于企业现有能力的理性选择。只有理解了存在的理由，你才更有可能改进。这样的提高是创新，没法简单地拷贝，因为公司里别人没做过或做得不好。你也很难从别的公司学----市面上的案例分析大都太粗，如果要落地生根，还欠缺很多细节。这里重要的是悟，需要思考。能学的都学了，该悟的没悟，学而不思则罔，职业人就停止了进步，陷入平台期。

单兵作战是第一阶段，对象是物和事；系统和流程改进是第二阶段，对象介于事物和人之间；第三阶段是领导力，对象是人，即通过引导和改变人来改变业务流程、系统，以取得期望的业务成果。人在第一阶段都会学到些东西，能够写到简历里去。很多人在第二阶段其实是半空白，他们要么是知其然而不知其所以然，所以没法在流程、系统改进上有所建树；要么甘为系统、流程和政策的受害者，悟不透，无作为。这样，以后的经历也就如上面说的在同一座桥上来回：早晨从桥东到桥西，晚上从桥西到桥东----虽说走过的桥比有些人走过的路还长，却也代表不了什么。

在职业生涯里，大多数人会一直停留在第一阶段；少数能跨入第二阶段，进入管理层；极少数能过渡到第三层次，成为专家或领袖。千军易得，指的是第一阶段的人；一将难求，指的是第三阶段的人。第二阶段就有点尴尬，进退失据，有些人会处于不安与焦灼之中，另一些人则安于现状，陷入不作为的泥淖。

实践者说：经常和人聊天，发觉人很容易陷在现象里，就搞得自己疲惫不堪，进而不时抱怨。当然能一下子看到本质的人，会立马让人耳目一新，但这样的人多半已经是公司的高管了。不知道是因为职位促成了思考问题的深度，还是因为思考问题的深度带来很好的职业的发展。但我又开始想高管离下面具体操作还是有距离的，信息滞后。供应链有点类似，最先觉得工作不顺的往往是一线员工，靠多开一些言路会比较好一些。（Hanson Yang，上海交通大学MBA）。

实践者问：三个阶段的言论发人深思。感觉自己正在从第一阶段向第二阶段前进的泥潭里挣扎，对于系统和流程有很多自己的想法，也很希望能够改善优化，但遇到人的问题就无从下手了，可能像一只猎狗面对刺猬的感觉吧。不知道刘老师对于这样的过渡阶段有怎样的建议？（Kevin，供应链管理专栏读者，www.scm-blog.com）。

作者答复：太多的人有这样的挑战，这也是为什么我要写这本书。继续读。也可以看一下我的"硅谷客"网站上的文章（www.guiguke.com），那上面有很多领导力方面的文章。

摘自《供应链管理：实践者的专家之路》，刘宝红著。

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