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库存计划:供应链的第二道防线上海(3/14,周四);深圳(3/24,周日)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(3/15,周五);深圳(3/22,周五)

供应商管理:一个实践者的角度深圳(3/16,周六);深圳(3/20,周三)

采购的职能建设:从小采购到大采购深圳(3/17,周日);深圳(3/21,周四)

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供应链管理与三流集成

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这里我们从贯穿供应链的产品流、信息流和资金流的角度切分供应链,帮助大家对供应链有更深入的理解。

最简单的供应链是一层关系,有一个客户和一个供应商;更常见是多重客户、多重供应商。产品流是从供应商的供应商流向客户的客户,资金流是从客户的客户流向供应商的供应商,而信息流则双向流动,支配产品流与资金流(图1)。供应链管理就是对产品流、信息流和资金流的集成管理,给客户更具价值的产品、服务和信息,同时最小化供应链的成本。

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1:供应链管理是三流集成

顾名思义,产品流是产品的物理流动,涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、储存和运输产品。例如在设计供应链网络时,在哪里选择供应商,在哪里设置一级配送中心、二级配送中心,在哪里开店,都得考虑生产、仓储、运输、销售等整个产品流的成本。

从概念上讲,物流是产品流的重要部分,但又不是产品流的全部。物流说到底是把产品从A点搬到B点(或许有点过于简化),本身并不对产品增值。例如一台计算机,不管是在北美还是中国,它总是一台计算机,不会因为从中国搬到美国就性能更优。这也是为什么丰田生产系统力求零库存,把二次搬运这样的不增值活动减到最少。而产品流还包括增值的生产过程,例如在生产企业内,设备布局、工艺流程等都属产品流的范畴。

反过来讲,产品流也不是物流的全部。物流不但包括产品的流动、存储,也包括伴随而来的信息流等。这两个概念用英语来表达就很清楚:产品流是Material Flow或Product Flow,直译过来,就是物料或产品的流;而物流对应的英语是Logistics,传统上被译作"后勤"("物流"一词据说是来自日语)。产品流和物流在字面上容易混淆,但产品流与后勤则很清楚地不是一回事,你就知道这产品流和物流不能等同使用。

产品流是供应链的根本。我们一提起供应链,联想到的就是产品的具体流动。产品流涉及到固定资产的投入,有相当的刚性。比如工厂建在哪里,仓库建在哪里,用什么运输工具,一旦决定,要改变的话成本很高(图2)。自制还是外购,全球寻源,网络优化,对企业来说都是重大决策,因为它们在决定产品流的结构,显著影响产品的成本。

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2:产品流具有刚性,一旦形成,改变的成本很高

信息流是供应链的神经,支配着产品流和资金流。比如,你要寄一个包裹,包裹的流动形成产品流,填写的表格则形成信息流。一段时间后,快递公司告诉你,你寄的包裹丢了,其实包裹本身是丢不了的,它总是在地球的某个角落;丢掉的是表格,或者说表格与包裹分离,产品流与信息流不匹配。

对一个多重的复杂供应链,信息的有效流动非常重要,也往往比产品流更难管理。比如有经验的人都知道,产品进出口过程中的问题,八成都跟单据有关:要么是单据丢失,要么是与实际货量不符,要么是格式不符合海关要求等。货卡在海关了,看上去是产品不流动了,其实是信息流中断。

在质量管理中,大多质量问题不是单纯的制造问题,而是信息问题。比如货量不准、货号出错、标签出错、质量检验证书没附上等,都是信息流而不是产品流问题。而在信息不对称、组织博弈下,需求变动沿供应链传递时层层放大,造成短缺与过剩交替,以及相应的库存与产能问题(牛鞭效应),历来都是供应链管理的老大难,在我的几本书中都有更详细的阐述。

对于供应链管理者来说,我们更多的时候是在跟信息流打交道,特别是职位越高,工作对象就越是信息流。信息流来自信息的流动,而信息则来自于数据。如何确保数据的准确性,并从中提炼出合适的信息,是管理者的一项重要任务。企业大了,没有人知道真相;真相在数据里,分析数据、获取信息才可能综合掌控供应链。

产品流的最大挑战不是产品流本身,比如生产、运输或仓储,而是供应链的透明度,即在供应链上,产品具体在哪个环节,有多少,什么时候到等。说白了,还是个信息流问题。这问题看上去简单,却是困扰企业多年的老问题。不管是条形码还是RFID,还是这几年火热的工业4.0,还是供应链的控制塔,一大卖点就是增加供应链的透明度,通过改善信息流来提高产品流和供应链的效率。

资金流看上去没有产品流、信息流重要,却是盘活供应链的关键。相信有些人对上世纪九十年代的"三角债"还记忆犹新:公司甲欠乙的钱,乙欠丙的钱,丙欠甲的钱,形成一个死循环。这其实是供应链的资金流出现了问题。资金流中断,导致很多行业整体陷入困境。2008年的金融危机中,美国政府之所以注资7000亿美元给各大金融机构,并大幅降低利率,就是为降低企业的融资成本,确保资金流通畅。

资金流是企业和供应链的血液。企业倒闭的第一原因不是资不抵债,也不是亏本,而是资金周转不灵。亏本是慢性病,就如吃不饱饭,饿是饿着,但不会立即饿死;资金周转不灵则如脑中风,用不了多久就会死人。试想想,如果一个公司都没法付货款、发工资、交水电煤气费了,这公司还能撑多久?

把现金变成库存容易,把库存变成现金困难。资金流与库存息息相关(图3):企业的流动资产要么是现金,要么是库存。就连应收账款、应付账款也是库存,前者是我们把产品给客户了,没拿到钱,算我们的库存;后者是供应商把产品给我们了,没拿到钱,算它们的库存。而库存则与信息流息息相关。例如需求变动沿供应链传递时失真、放大,导致整条供应链过量生产;采购方因为担心供应商的产能不足而故意拔高预测,导致供应商过度生产,都会导致库存增加和资金积压。

很多情况下,资金流问题与库存问题并存,其解决方案往往在于信息流。"拿信息换库存"也是拿信息换现金,即理顺商务关系,借助信息化手段来及时、准确地共享信息,消除信息不对称,来消除"牛鞭效应"、降低库存、减少资金积压,从而盘活整个供应链。

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3:资金流与库存息息相关

对三条流的研究可以写很多本书。仁者见仁,智者见智,尽管众多的研究者、实践者的观点并不完全一致,但有一点却很一致,那就是必须从供应链的整体来看待产品流、信息流和资金流。

比如信息流通畅了,产品流就流畅(信息流驱动产品流);产品流通畅了,库存就低(产品的停滞形成库存);库存低了,资金积压就少,更多的现金进入流转,资金流就通畅。这些都降低了供应链的成本,提高了供应链的效率和速度。

看得出,这三条流是相互关联的,要作为一个整体来看待,这就是三流集成的概念。供应链绩效的改进呢,也会体现在产品流、信息流和资金流上。如果要解决供应链的系统问题,也得着眼这三条流,从三条流上获取系统解决方案。

摘自《采购与供应链管理:一个实践者的角度》,刘宝红著,有修改。

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  1. 需求预测:供应链的第一道防线上海(3/13,周三);深圳(3/23,周六)
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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-01-26 04:19January 26, 2024 4:19 AM

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