2024年7月现场公开课(第470-479期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)

需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)

战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

详情请垂询助手吴珍桢:177 2795 9069(微信同)。

牛鞭效应下,短缺与过剩交替

| 暂无评论

我们经常说供应链要协同,究竟"同"在什么地方呢?在运营层面,同一个计划,具体地说,同一个需求计划,是把众多职能和供应链伙伴协同起来的基础。那为什么这么多的企业,没有同一个计划呢?信息不对称,层层博弈导致的牛鞭效应和多重预测,就是一大根因。

牛鞭效应也叫长鞭效应,是指需求的微小变化,在沿着供应链从需求端传到供应端的时候,会层层放大。越是处于供应链的后端,需求的变动会越大。就像西部牛仔挥舞的牛鞭,手腕轻轻一抖,鞭梢便会大幅度抖动,这也是"牛鞭效应"名称的来历。

举个例子。假定全球的计算机需求轻微增长2%,传递到联想(制造商)时就可能成了5%,传递到英特尔(一级供应商)时则可能是10%,到了英特尔的设备商(次级供应商)时可能变为20%,而到了设备商的供应商则可能成为30%。

公司之间如此,部门之间也是这样。比如经济景气时,客户说预测是100个,销售不信任计划,万一供应不足怎么办,那就告诉计划是120;计划不信任采购,就让采购按140来准备;采购不信任供应商,告诉供应商是160。经济不景气时,层层加码就变成层层打折,一切都倒过来了。

即便在同一个职能内,也存在牛鞭效应。比如很多企业采取层层提需求的方式----提需求就是做预测,其实也是做承诺。一线销售报100,销售经理想,经济看上去不景气,万一达不到怎么办?就给总监报80。总监担心做不到,报给老总的就成了60。再比如总库短缺的时候,各前置库位层层拔高要货计划,争取分到更多的库存,都是类似的问题。

不管是公司与公司,职能与职能,还是上下级之间的博弈,牛鞭效应的结果都一样:多重需求预测,让供应链上的各个环节失去了协同基础。各个环节的预测不一样,就如销售念的是佛经,计划念的是圣经,采购念的是道德经,大家都念不同的经,怎么能协同呢?

多个预测中,最多只能有一个是对的,那其余的都是错的,而错的结果呢,就是短缺与过剩,以及相应的库存周转、产能利用和各种成本问题。

牛鞭效应加剧了需求的不确定性,供应链的自然反应是要么增加库存,要么增加产能。需求变动越大,供应链上各环节的产能、库存变动就越大。这表现在短缺时建库存、建产能得加急赶工,运营成本高昂;过剩时消化过剩库存和产能,意味着库存积压,产能利用率低。上坡下坡,都给供应链带来很大的挑战。

让我们看个例子。图1展示了北美半导体行业的整体库存变化。这是个两级供应链:客户是芯片制造行业,比如英特尔、美光;供应商是设备制造行业,比如应用材料、泛林集团等。半导体行业是几年一个周期,行业景气时,芯片商的需求上升,就需要更多的库存来支持,库存可增加40%左右;同样的需求变动,一旦传递到设备商时,增幅就更大,库存增幅可达80%。一旦行业不景气了,一切都倒着来。

放到具体的企业身上,由于没有聚合效应,需求和库存的变化幅度就更大。图1中的那个特定设备企业是我的老东家,当时每年的营收大致是一二十亿美元,后来成长为170亿美元的巨无霸(2023年)。在业务的周期性变动中,老东家的库存动辄翻倍,紧接着跌下来70%。上坡下坡,忙的时候忙死,闲的时候闲死,都是成本。

图片1.png

1:半导体行业的"牛鞭效应"(以整体库存水平为例)

资料来源:Electronics Supply Chain Inventory Study, Merrill Lynch In-depth Report, 10 December 2001, Jerry H. Labowitz, Vice President。芯片制造业数据包括26个美国的主要芯片制造商,例如英特尔、德州仪器等。设备制造业数据包括17个美国的主要设备制造商,如应用材料、泛林集团、KLA等。

这后面反映的是,在牛鞭效应的作用下,供应链上各个环节对需求变化过激反应。当市场需求增加时,整个供应链的产能增幅超过市场需求增幅,超出部分则以库存或产能的形式积压在各个节点;一旦需求增长放缓或负增长,库存积压、产能过剩就成了大问题,大量资金将被库存和固定资产占用,导致整个供应链资金周转不良、产能利用不足,企业就得裁员、关厂,甚至倒闭,尤其是处于供应链末端的中小企业。

在牛鞭效应作用下,越是处于供应链后端,需求变动越大,企业的响应速度就越慢。多年后,一个供应链末端的小供应商讲起这些时,两眼仍旧满是恐惧:高峰期来临时,一班变成两班,很快就是三班倒,员工从十几人一路增加到50多,雇人都雇不及。每天电话不断,都在催货,还是赶不上客户的需求增长。总算人员、设备配齐了,还没来得及喘口气,突然间订单都消失了,催货电话一个也没有了,车间里空空荡荡,太阳照进门来,只见空气中的灰尘一缕缕往下掉。接着就是裁员,一路裁到只剩9个技术骨干,保留火种,苦苦挣扎,等待下一个高峰期的到来。

对大多数人来说,这听上去太恐怖了。我敢打赌,99.999%的人都没有经历过。我拿半导体设备行业做例子,因为这是个牛鞭效应非常明显的行业,如果说不是最明显的话。其实,凡是个行业,都逃不脱牛鞭效应的折磨,无非是影响大小不同罢了。企业的业务变动,大都跟牛鞭效应脱不开干系。不变化的不需要管理----如果没有牛鞭效应,一半的人或许就不用上班了。

讲到这里,顺便讲个笑话。我刚进半导体设备行业时,同事们说如果这个季度发奖金了,你千万不要太高兴,因为下个季度就可能裁人;如果这个季度裁员了,你也不要太悲观,因为没多久就要发奖金了。行业变动大,组织就一直在变,人员一直在换;闲的时候闲死,忙的时候忙死,没有一天消停日子。

老东家初创之时,对这样的周期性显然认识不足,生意好的时候三天两头在庆祝,大楼前面集体吃烤肉,发皮夹克;没几天生意没了,钱也花光了,就裁员。吃了几轮苦,就变聪明了,把钱看得紧紧的,手头随时放着一堆现金,时刻准备"过冬"。就拿2016年来说,营收是59亿美元,现金最多时竟有72亿美元。

我呢则是生不逢时,既没有赶上三天两头吃烤肉的日子,也错过了后来股价一路飙升到700多美元的时光。虽说在这行业十多年,却是经历了两个多周期,大部分时间在受苦。不过好处是,在这么动荡的半导体设备行业十多年,所见所闻所经历的,放在风平浪静的行业大概得二三十年吧。

放到宏观经济上,我们经常说帝国主义的"经济危机",几年过剩,牛奶都倒到河里了;几年又是短缺,拼命扩产建厂;然后又是过剩、短缺,短缺、过剩,循环往复,其实都是牛鞭效应在宏观经济上的体现。美国俗语云,死亡与税收不可避免,其实没法避免的还有牛鞭效应。

在国内,牛鞭效应,或者说行业的周期性也是存在的,而且由于政府宏观政策的不确定性而更加难以预料,光伏、风电、新能源车等行业就是例子。不过得益于经济的高速增长,牛鞭效应往往被掩盖或者弱化。比如牛鞭效应来了,企业无非是少增长几个点,而整体还是在增长,一俊遮百丑。但是,随着经济增速的放缓,牛鞭效应会越来越明显,对企业的影响也会更大。

特别值得警惕的是,很多企业习惯了多年的高速增长,在宏观经济的放缓和行业的周期性变化上,普遍心理准备不足,甚至根本就没有准备。作为企业,一个重要的举措就是避免过度扩张。特别是对于远离消费者、处于供应链末端的设备行业,牛鞭效应猛如虎,阳光灿烂的时候,一定要想着下雨天。这就如投资,你首先想到的不应该是回报(Return on Investment),而是保本(Return of Investment),而要保本,关键就是不要太激进。

保守,有时候并不是什么坏事情:发展的前提是要活着,太冒进,死得快,不是好事情。想必现在你能理解了,为什么那些欧美日的名企,在产能扩张上是那么保守了:这些企业都是身经百战,经历过多轮的起伏动荡,吃了多少苦头后才变聪明的;而那些激进的公司呢,则大都因为冒进而死在路上,早成了关停并转的对象。

7月供应链系列现场公开课

围绕我的系列畅销书,我设计了系列精品课程,2024年7月份(第470期-479期培训)正在报名。


  1. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)
  2. 需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)
  3. 战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

更多信息请点击链接,报名详情咨询请联系我的助手吴珍桢:177 2795 9069(微信同),电邮[email protected]

我有微博、微信(scm-blog),也在LinkedIn上,欢迎加我,随时沟通。更多联系信息见此处

欢迎关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

请关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

评论

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-03-22 00:49March 22, 2024 12:49 AM

此Blog上的上一篇日记ZARA与"自来水模式"的预测机制

此Blog上的下一篇日记我自己的核心竞争力

首页归档页可以看到最新的日记和所有日记。