我们经常说供应链要协同，究竟"同"在什么地方呢？在运营层面，同一个计划，具体地说，同一个需求计划，是把众多职能和供应链伙伴协同起来的基础。那为什么这么多的企业，没有同一个计划呢？信息不对称，层层博弈导致的牛鞭效应和多重预测，就是一大根因。
牛鞭效应也叫长鞭效应，是指需求的微小变化，在沿着供应链从需求端传到供应端的时候，会层层放大。越是处于供应链的后端，需求的变动会越大。就像西部牛仔挥舞的牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，这也是"牛鞭效应"名称的来历。
举个例子。假定全球的计算机需求轻微增长2%，传递到联想（制造商）时就可能成了5%，传递到英特尔（一级供应商）时则可能是10%，到了英特尔的设备商（次级供应商）时可能变为20%，而到了设备商的供应商则可能成为30%。
公司之间如此，部门之间也是这样。比如经济景气时，客户说预测是100个，销售不信任计划，万一供应不足怎么办，那就告诉计划是120；计划不信任采购，就让采购按140来准备；采购不信任供应商，告诉供应商是160。经济不景气时，层层加码就变成层层打折，一切都倒过来了。
即便在同一个职能内，也存在牛鞭效应。比如很多企业采取层层提需求的方式----提需求就是做预测，其实也是做承诺。一线销售报100，销售经理想，经济看上去不景气，万一达不到怎么办？就给总监报80。总监担心做不到，报给老总的就成了60。再比如总库短缺的时候，各前置库位层层拔高要货计划，争取分到更多的库存，都是类似的问题。
不管是公司与公司，职能与职能，还是上下级之间的博弈，牛鞭效应的结果都一样：多重需求预测，让供应链上的各个环节失去了协同基础。各个环节的预测不一样，就如销售念的是佛经，计划念的是圣经，采购念的是道德经，大家都念不同的经，怎么能协同呢？
多个预测中，最多只能有一个是对的，那其余的都是错的，而错的结果呢，就是短缺与过剩，以及相应的库存周转、产能利用和各种成本问题。
牛鞭效应加剧了需求的不确定性，供应链的自然反应是要么增加库存，要么增加产能。需求变动越大，供应链上各环节的产能、库存变动就越大。这表现在短缺时建库存、建产能得加急赶工，运营成本高昂；过剩时消化过剩库存和产能，意味着库存积压，产能利用率低。上坡下坡，都给供应链带来很大的挑战。
让我们看个例子。图1展示了北美半导体行业的整体库存变化。这是个两级供应链：客户是芯片制造行业，比如英特尔、美光；供应商是设备制造行业，比如应用材料、泛林集团等。半导体行业是几年一个周期，行业景气时，芯片商的需求上升，就需要更多的库存来支持，库存可增加40%左右；同样的需求变动，一旦传递到设备商时，增幅就更大，库存增幅可达80%。一旦行业不景气了，一切都倒着来。
放到具体的企业身上，由于没有聚合效应，需求和库存的变化幅度就更大。图1中的那个特定设备企业是我的老东家，当时每年的营收大致是一二十亿美元，后来成长为170亿美元的巨无霸（2023年）。在业务的周期性变动中，老东家的库存动辄翻倍，紧接着跌下来70%。上坡下坡，忙的时候忙死，闲的时候闲死，都是成本。
图1：半导体行业的"牛鞭效应"（以整体库存水平为例）
资料来源：Electronics Supply Chain Inventory Study, Merrill Lynch In-depth Report, 10 December 2001, Jerry H. Labowitz, Vice President。芯片制造业数据包括26个美国的主要芯片制造商，例如英特尔、德州仪器等。设备制造业数据包括17个美国的主要设备制造商，如应用材料、泛林集团、KLA等。
这后面反映的是，在牛鞭效应的作用下，供应链上各个环节对需求变化过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增幅超过市场需求增幅，超出部分则以库存或产能的形式积压在各个节点；一旦需求增长放缓或负增长，库存积压、产能过剩就成了大问题，大量资金将被库存和固定资产占用，导致整个供应链资金周转不良、产能利用不足，企业就得裁员、关厂，甚至倒闭，尤其是处于供应链末端的中小企业。
在牛鞭效应作用下，越是处于供应链后端，需求变动越大，企业的响应速度就越慢。多年后，一个供应链末端的小供应商讲起这些时，两眼仍旧满是恐惧：高峰期来临时，一班变成两班，很快就是三班倒，员工从十几人一路增加到50多，雇人都雇不及。每天电话不断，都在催货，还是赶不上客户的需求增长。总算人员、设备配齐了，还没来得及喘口气，突然间订单都消失了，催货电话一个也没有了，车间里空空荡荡，太阳照进门来，只见空气中的灰尘一缕缕往下掉。接着就是裁员，一路裁到只剩9个技术骨干，保留火种，苦苦挣扎，等待下一个高峰期的到来。
对大多数人来说，这听上去太恐怖了。我敢打赌，99.999%的人都没有经历过。我拿半导体设备行业做例子，因为这是个牛鞭效应非常明显的行业，如果说不是最明显的话。其实，凡是个行业，都逃不脱牛鞭效应的折磨，无非是影响大小不同罢了。企业的业务变动，大都跟牛鞭效应脱不开干系。不变化的不需要管理----如果没有牛鞭效应，一半的人或许就不用上班了。
讲到这里，顺便讲个笑话。我刚进半导体设备行业时，同事们说如果这个季度发奖金了，你千万不要太高兴，因为下个季度就可能裁人；如果这个季度裁员了，你也不要太悲观，因为没多久就要发奖金了。行业变动大，组织就一直在变，人员一直在换；闲的时候闲死，忙的时候忙死，没有一天消停日子。
老东家初创之时，对这样的周期性显然认识不足，生意好的时候三天两头在庆祝，大楼前面集体吃烤肉，发皮夹克；没几天生意没了，钱也花光了，就裁员。吃了几轮苦，就变聪明了，把钱看得紧紧的，手头随时放着一堆现金，时刻准备"过冬"。就拿2016年来说，营收是59亿美元，现金最多时竟有72亿美元。
我呢则是生不逢时，既没有赶上三天两头吃烤肉的日子，也错过了后来股价一路飙升到700多美元的时光。虽说在这行业十多年，却是经历了两个多周期，大部分时间在受苦。不过好处是，在这么动荡的半导体设备行业十多年，所见所闻所经历的，放在风平浪静的行业大概得二三十年吧。
放到宏观经济上，我们经常说帝国主义的"经济危机"，几年过剩，牛奶都倒到河里了；几年又是短缺，拼命扩产建厂；然后又是过剩、短缺，短缺、过剩，循环往复，其实都是牛鞭效应在宏观经济上的体现。美国俗语云，死亡与税收不可避免，其实没法避免的还有牛鞭效应。
在国内，牛鞭效应，或者说行业的周期性也是存在的，而且由于政府宏观政策的不确定性而更加难以预料，光伏、风电、新能源车等行业就是例子。不过得益于经济的高速增长，牛鞭效应往往被掩盖或者弱化。比如牛鞭效应来了，企业无非是少增长几个点，而整体还是在增长，一俊遮百丑。但是，随着经济增速的放缓，牛鞭效应会越来越明显，对企业的影响也会更大。
特别值得警惕的是，很多企业习惯了多年的高速增长，在宏观经济的放缓和行业的周期性变化上，普遍心理准备不足，甚至根本就没有准备。作为企业，一个重要的举措就是避免过度扩张。特别是对于远离消费者、处于供应链末端的设备行业，牛鞭效应猛如虎，阳光灿烂的时候，一定要想着下雨天。这就如投资，你首先想到的不应该是回报（Return on Investment），而是保本（Return of Investment），而要保本，关键就是不要太激进。
保守，有时候并不是什么坏事情：发展的前提是要活着，太冒进，死得快，不是好事情。想必现在你能理解了，为什么那些欧美日的名企，在产能扩张上是那么保守了：这些企业都是身经百战，经历过多轮的起伏动荡，吃了多少苦头后才变聪明的；而那些激进的公司呢，则大都因为冒进而死在路上，早成了关停并转的对象。
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