供应链管理的前世今生

其实疑惑不无道理。供应链管理的范畴非常广泛，对它的认识就如盲人摸象：对很多采购人员来说，供应链管理就是采购和供应商管理，即确保供应商保质、保量按时提供价格合适的产品或服务；对于生产管理出身的人讲，供应链不过是生产管理的延伸罢了；对于物流行业的人来说，供应链管理则往往被等同于物流运输、车辆调度、仓储管理等。硅谷有很多人是IT背景，他们想到的就是供应链管理软件。

在国内，很多人则分不清供应链管理与物流管理。2010年，我陪同供应管理协会（ISM）的负责人来中国，拜访一位本土顶尖企业的首席执行官。该老总几次提到物流管理，说ISM可以在物流管理上做出更大贡献。我想他指的应该是供应链管理，因为ISM侧重于供应链上的采购与供应管理，跟物流管理还离得比较远。当然，因为远离操作层，在一个千亿营收的大公司CEO看来，这些区别或许不怎么重要了。

大致在20世纪90年代，物流和供应链管理两个概念先后传入国内。这并不是说以前就没有物流和供应链----有人类的时候就有，只是不一定这么叫罢了。当时的大背景是物流成本太高，制约着本土供应链的效率，因而就成为供应链管理的热点，乃至一叶障目，不见森林，让很多人误把物流管理当做供应链管理。

物流成本包括仓储、分销、运输、库存、物料搬运、第三方物流等费用，跟一个国家的基础设施息息相关。比如得益于发达的高速公路网和信息基础设施，当时美国的物流成本是GDP的10%上下；而同期中国的物流成本占GDP的20%左右，跟当时落后的基础设施不无关系。

二三十年过去了，国内大规模投资高铁、高速公路等基础建设，物流成本占GDP的百分比逐年下降。比如2022年社会物流总费用为17.8万亿元，占GDP的14.7%。这也跟信息技术的发展不无关系：信息流驱动产品流，信息流的效率高了，物流的效率也会改善。作为对比，美国的这一比例在过去十年间没有实质性改变，一直在7.4%到8%之间徘徊。

对供应链管理的理解就如盲人摸象

那么，到底什么是供应链管理呢？供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它以摆脱单个公司、单个职能的局部优化，实现供应链条的全局优化为目标。

在实践操作中，供应链管理由三大块构成：供应管理（寻源）、运营管理（加工）和物流管理（交付），跨越企业管理中的供、产、销三大块。简单地说，就是采购把东西买进来，生产来加工增值，物流来配送给客户。我们有这么三环，我们的供应商、客户有这么三环，供应商的供应商、客户的客户都有这么三环，环环相扣，就形成供应链，这就是我们熟悉的SCOR模型。

这三大块是供应链的执行职能，它们由计划驱动----计划告诉采购买什么、买多少，生产什么、生产多少，配送什么、配送多少。计划是供应链的引擎。很多执行层面的问题，看上去是没做到，其实往往是因为没想到，由计划不到位造成的。这也是为什么在供应链运营模型（SCOR）中，计划处于采购、运营和物流之上。

供应链管理跨及采购、运营和物流

资料来源：Supply Chain Council的SCOR模型

所以说，供应链管理不是一个单一职能概念，而是计划加上三大执行的集合体。

那么供应链的这些职能中，究竟哪个更重要，是想事情的计划，还是干活儿的执行？计划。计划想不到，执行就很难做到；即便做到了，也往往以成本、库存和产能利用率为代价。供应链管理的目标呢，不但要做到，而且要想到。企业越大，想到就越重要，说的就是计划的重要性。这也是为什么我的一系列书中，有两本专门讲的就是计划。

在三大执行职能中，哪个更重要？采购。这要从供应链的增值活动讲起。一个产品，假定其成本是100元，这些钱都花到哪里去了？大概60、70甚至80块是给供应商了。表面上看，供应商在赚我们那么多的钱；实际上，它们在帮我们做百分之六十、七十甚至八十的事：供应链的大部分增值活动发生在供应商处，而采购在选择与管理供应商，对大部分的增值活动负责。

这并不是说生产、物流不重要----一把手指头不论长短，每一个都很重要，但总有一个比其余的长。在有些公司，虽然员工的头衔带有"生产"二字，其实他们的任务是管理生产型供应商；有些人的头衔是"物流经理"，其实管理的是仓储、物流供应商，做的是采购经理的活儿。

正因为供应链是个集成概念，所涉及的范围很广，我们是没法改善供应链的，除非我们落实到具体的职能。在我看来，计划和采购是投资回报最高的两个职能。本书主要从采购的角度，来阐述供应链管理。

还有些人问，供应链是从供应商的供应商到客户的客户，但为什么我们满篇谈的却是采购、运营和交付，外加计划，都是些公司的内部职能？

这是因为客户是虚无缥缈的，如果我们没有合适的物流、客服来支持；供应商也是，如果我们没有采购来选择和管理；运营采取什么样的战略，计划能不能做好，直接决定了客户服务水平能否满足。内行看门道，我们是通过内部职能来撬动这些外部因素。

企业的客户关系、供应商关系，其实都是内部关系的延伸。内部职能之间以邻为壑，互相倾轧，人吃人狗咬狗的话，其客户关系和供应商关系就不可能和谐。离开了企业内部的跨职能协作，跟供应链伙伴的协作就根本谈不上。我们必须首先理顺内部关系，然后才可能理顺外部关系。

需要说明的是，任何一个新的领域，都是在已有领域的基础上发展而来的。供应链管理也不例外，它是从供应管理、运营管理、物流管理等分别向相邻的领域扩展而成。

反映在学术机构，虽然专业都叫供应链管理，但不同大学的侧重点不同。比如在我的母校亚利桑那州立大学，供应链专业历来以采购见长，而田纳西大学则侧重物流，麻省理工学院侧重运输。根本原因呢，就是这些学校的供应链管理是从这些具体领域发展而来的。

在美国，很多大学的供应链管理专业设在商学院。比如在US News的MBA排名中，一个分支就是供应链管理。也有很多工学院设立供应链管理的研究生专业。前些年，有好几个大学设立一年制的供应链管理硕士课程，比如马里兰大学，俄亥俄州立大学，南加州大学等，吸引了大批的中国留学生，同质化严重，也是个问题。德州大学达拉斯分校也有供应链专业，有很多中国学生，隔三差五就有人在LinkedIn上跟我联系。

在学术界，有很多杰出的研究者都是从别的领域来的，对供应链管理专业贡献巨大。比如斯坦福大学的李效良（Hau Lee）教授，他关于"牛鞭效应"的研究可以说是奠定了供应链的理论基础。但这些研究大都是他在工学院时做的，师承工业工程、管理科学和运筹学，上溯到麻省理工学院的系统动力学。

李效良在担任《管理科学》（Management Science）杂志的主编期间（1997--2002），在这个管理学领域最权威的学术期刊之一上，刊登了大量的供应链管理文章，可以说是让供应链管理正式成为一个专业领域。当然，我本人是个实践者，不是学者，对学术的评论，可以说是典型的"盲人摸象"，挂一漏万，误导之处难免，还请斧正。

在工业界，鲜有能够跨越供应链的三个领域的实践者。尽管很多公司试图把采购、运营和物流等职能集中到一起，组成全球供应链或全球运营部，但下面的分支部门仍旧是围绕三个职能划分。原因很简单：在运作层面，没有人能够掌握所有的采购、运营、物流，外加计划等众多领域的专业技能。

反映到对供应链管理的认知上，采购背景的人说是采购的延伸，物流的人说是物流的延伸，而生产部门则认为是运营管理的延伸。一些流程分析、软件背景的人，则更多地从端对端的流程角度出发，理顺供应链的产品流、信息流和资金流，提供了一个全新的供应链管理视角。