2024年3月现场公开课(第446-455期)

需求预测:供应链的第一道防线上海(3/13,周三);深圳(3/23,周六)

库存计划:供应链的第二道防线上海(3/14,周四);深圳(3/24,周日)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(3/15,周五);深圳(3/22,周五)

供应商管理:一个实践者的角度深圳(3/16,周六);深圳(3/20,周三)

采购的职能建设:从小采购到大采购深圳(3/17,周日);深圳(3/21,周四)

详情请垂询助手吴珍桢:177 2795 9069(微信同)。

供应链管理的前世今生

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在硅谷,每当我说起自己是做供应链管理的时,常常就有人问,你做的是SRM软件(供应商关系管理)还是CRM软件(客户关系管理)?是编程序还是负责业务流程?当听说是管理供应商、控制库存和提高客户服务水平的时候,总有人半信半疑:供应链管理不是软件?

其实疑惑不无道理。供应链管理的范畴非常广泛,对它的认识就如盲人摸象:对很多采购人员来说,供应链管理就是采购和供应商管理,即确保供应商保质、保量按时提供价格合适的产品或服务;对于生产管理出身的人讲,供应链不过是生产管理的延伸罢了;对于物流行业的人来说,供应链管理则往往被等同于物流运输、车辆调度、仓储管理等。硅谷有很多人是IT背景,他们想到的就是供应链管理软件。

在国内,很多人则分不清供应链管理与物流管理。2010年,我陪同供应管理协会(ISM)的负责人来中国,拜访一位本土顶尖企业的首席执行官。该老总几次提到物流管理,说ISM可以在物流管理上做出更大贡献。我想他指的应该是供应链管理,因为ISM侧重于供应链上的采购与供应管理,跟物流管理还离得比较远。当然,因为远离操作层,在一个千亿营收的大公司CEO看来,这些区别或许不怎么重要了。

大致在20世纪90年代,物流和供应链管理两个概念先后传入国内。这并不是说以前就没有物流和供应链----有人类的时候就有,只是不一定这么叫罢了。当时的大背景是物流成本太高,制约着本土供应链的效率,因而就成为供应链管理的热点,乃至一叶障目,不见森林,让很多人误把物流管理当做供应链管理。

物流成本包括仓储、分销、运输、库存、物料搬运、第三方物流等费用,跟一个国家的基础设施息息相关。比如得益于发达的高速公路网和信息基础设施,当时美国的物流成本是GDP的10%上下;而同期中国的物流成本占GDP的20%左右,跟当时落后的基础设施不无关系。

二三十年过去了,国内大规模投资高铁、高速公路等基础建设,物流成本占GDP的百分比逐年下降。比如2022年社会物流总费用为17.8万亿元,占GDP的14.7%。这也跟信息技术的发展不无关系:信息流驱动产品流,信息流的效率高了,物流的效率也会改善。作为对比,美国的这一比例在过去十年间没有实质性改变,一直在7.4%到8%之间徘徊。

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对供应链管理的理解就如盲人摸象

那么,到底什么是供应链管理呢?供应链是从客户的客户到供应商的供应商,供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理,以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它以摆脱单个公司、单个职能的局部优化,实现供应链条的全局优化为目标。

在实践操作中,供应链管理由三大块构成:供应管理(寻源)、运营管理(加工)和物流管理(交付),跨越企业管理中的供、产、销三大块。简单地说,就是采购把东西买进来,生产来加工增值,物流来配送给客户。我们有这么三环,我们的供应商、客户有这么三环,供应商的供应商、客户的客户都有这么三环,环环相扣,就形成供应链,这就是我们熟悉的SCOR模型。

这三大块是供应链的执行职能,它们由计划驱动----计划告诉采购买什么、买多少,生产什么、生产多少,配送什么、配送多少。计划是供应链的引擎。很多执行层面的问题,看上去是没做到,其实往往是因为没想到,由计划不到位造成的。这也是为什么在供应链运营模型(SCOR)中,计划处于采购、运营和物流之上。

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供应链管理跨及采购、运营和物流

资料来源:Supply Chain Council的SCOR模型

所以说,供应链管理不是一个单一职能概念,而是计划加上三大执行的集合体。

那么供应链的这些职能中,究竟哪个更重要,是想事情的计划,还是干活儿的执行?计划。计划想不到,执行就很难做到;即便做到了,也往往以成本、库存和产能利用率为代价。供应链管理的目标呢,不但要做到,而且要想到。企业越大,想到就越重要,说的就是计划的重要性。这也是为什么我的一系列书中,有两本专门讲的就是计划。

在三大执行职能中,哪个更重要?采购。这要从供应链的增值活动讲起。一个产品,假定其成本是100元,这些钱都花到哪里去了?大概60、70甚至80块是给供应商了。表面上看,供应商在赚我们那么多的钱;实际上,它们在帮我们做百分之六十、七十甚至八十的事:供应链的大部分增值活动发生在供应商处,而采购在选择与管理供应商,对大部分的增值活动负责。

这并不是说生产、物流不重要----一把手指头不论长短,每一个都很重要,但总有一个比其余的长。在有些公司,虽然员工的头衔带有"生产"二字,其实他们的任务是管理生产型供应商;有些人的头衔是"物流经理",其实管理的是仓储、物流供应商,做的是采购经理的活儿。

正因为供应链是个集成概念,所涉及的范围很广,我们是没法改善供应链的,除非我们落实到具体的职能。在我看来,计划和采购是投资回报最高的两个职能。本书主要从采购的角度,来阐述供应链管理。

还有些人问,供应链是从供应商的供应商到客户的客户,但为什么我们满篇谈的却是采购、运营和交付,外加计划,都是些公司的内部职能?

这是因为客户是虚无缥缈的,如果我们没有合适的物流、客服来支持;供应商也是,如果我们没有采购来选择和管理;运营采取什么样的战略,计划能不能做好,直接决定了客户服务水平能否满足。内行看门道,我们是通过内部职能来撬动这些外部因素。

企业的客户关系、供应商关系,其实都是内部关系的延伸。内部职能之间以邻为壑,互相倾轧,人吃人狗咬狗的话,其客户关系和供应商关系就不可能和谐。离开了企业内部的跨职能协作,跟供应链伙伴的协作就根本谈不上。我们必须首先理顺内部关系,然后才可能理顺外部关系。

需要说明的是,任何一个新的领域,都是在已有领域的基础上发展而来的。供应链管理也不例外,它是从供应管理、运营管理、物流管理等分别向相邻的领域扩展而成。

反映在学术机构,虽然专业都叫供应链管理,但不同大学的侧重点不同。比如在我的母校亚利桑那州立大学,供应链专业历来以采购见长,而田纳西大学则侧重物流,麻省理工学院侧重运输。根本原因呢,就是这些学校的供应链管理是从这些具体领域发展而来的。

在美国,很多大学的供应链管理专业设在商学院。比如在US News的MBA排名中,一个分支就是供应链管理。也有很多工学院设立供应链管理的研究生专业。前些年,有好几个大学设立一年制的供应链管理硕士课程,比如马里兰大学,俄亥俄州立大学,南加州大学等,吸引了大批的中国留学生,同质化严重,也是个问题。德州大学达拉斯分校也有供应链专业,有很多中国学生,隔三差五就有人在LinkedIn上跟我联系。

在学术界,有很多杰出的研究者都是从别的领域来的,对供应链管理专业贡献巨大。比如斯坦福大学的李效良(Hau Lee)教授,他关于"牛鞭效应"的研究可以说是奠定了供应链的理论基础。但这些研究大都是他在工学院时做的,师承工业工程、管理科学和运筹学,上溯到麻省理工学院的系统动力学。

李效良在担任《管理科学》(Management Science)杂志的主编期间(1997--2002),在这个管理学领域最权威的学术期刊之一上,刊登了大量的供应链管理文章,可以说是让供应链管理正式成为一个专业领域。当然,我本人是个实践者,不是学者,对学术的评论,可以说是典型的"盲人摸象",挂一漏万,误导之处难免,还请斧正。

在工业界,鲜有能够跨越供应链的三个领域的实践者。尽管很多公司试图把采购、运营和物流等职能集中到一起,组成全球供应链或全球运营部,但下面的分支部门仍旧是围绕三个职能划分。原因很简单:在运作层面,没有人能够掌握所有的采购、运营、物流,外加计划等众多领域的专业技能。

反映到对供应链管理的认知上,采购背景的人说是采购的延伸,物流的人说是物流的延伸,而生产部门则认为是运营管理的延伸。一些流程分析、软件背景的人,则更多地从端对端的流程角度出发,理顺供应链的产品流、信息流和资金流,提供了一个全新的供应链管理视角。

摘自《采购与供应链管理:一个实践者的角度》,刘宝红著,有修改。

3月供应链系列现场公开课

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此日记由 刘宝红 发表于 2024-01-11 19:51January 11, 2024 7:51 PM

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