2020年8月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,8月份(第295期到297期培训)正在报名,每门课程是两个半天,9:00-12:00。

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线8月27日(周四),8月28日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线8月29日(周六),8月30日(周日)

供应链与供应商管理:一个实践者的角度9月5日(周六),9月6日(周日)

报名详情咨询,请联系我的助手吴珍桢 :180 6504 7859(手机|微信)。

供应风险管控与旧金山地震

| 评论(4)

一年多来,有三个本土企业先后向我问起供应链风险管理。它们都是营收过千亿的大公司,在各自的行业举足轻重。问题也一样:家大业大,客户遍布全球,任何供应风险,不管是由金融危机、自然灾害,还是政治因素引起供应链中断,负面影响都会被无限放大,代价都会无比高昂。该如何规避?

我没有点石成金的管控方案,但也不是无计可施。在我看来,供应风险就如旧金山湾区的地震,可从三个方面来应对。

旧金山地处太平洋板块与北美大陆之间,是个有名的地震带,1906年的大地震把整个城市的80%夷为平地,在未来30年,发生6.7级以上地震的概率为99%。要地震,怎么办?上策就是不要住在旧金山。不过想想看,美国西海岸(加州)有地震、东海岸风雪大、南部龙卷风频繁,西南大片是沙漠,其实也找不到什么理想的地方。而且很多时侯也没什么选择余地。比如十年前我MBA毕业时,经济不景气,工作找到硅谷(离旧金山40分钟车程),也就只能上这儿了。供应商选择也类似。在很多行业,可选择的供应商往往有限,而且一经选定,更换就很困难。比如芯片大多在台湾、韩国生产,北朝鲜的炮弹不长眼睛,只要有一发落在三星的厂房上,全世界都得忙着找芯片了。再比如很多精细零部件产自日本,你自然就得跟日本的海啸、地震打交道了。泰国虽说政治相对稳定,但一场大水,影响了多少汽车大厂的业务!哪里都有供应风险,你也不能因噎废食,不做生意吧。

既然把家安在旧金山一带,那就意味着在地震面前听天由命吧?不是。虽然人总有一死,但没有人愿意被房子压死。用乔布斯的话说,就是即使是想上天堂,也没人愿意通过死的方式去。怎么办?那就建结实的房子。旧金山一带很少看到砖石结构的房子;民居大多为木结构,抗震性能好,即使震倒,也不会造成多大伤亡。在供应风险管控上,就是选择最合适的供应商,即把战略寻源做到位。不幸的是,战略寻源是本土企业的软肋:很多公司没有明确的供应商战略、供应商选择无章可循,而且往往由产品部门决定,随着一个个的产品,选出一堆堆的供应商。供应商的评估、分析、选择不到位,很多管理水平差、盈利水平低、抗风险能力弱的供应商就这样被选进来了。在相同的经济环境、自然灾害下,这些供应商的风险就更大。

即使选了好房子,也不能高枕无忧。你得定期检修,确保其结构可靠。不得已,还得买地震险,就如备选的供应方案。在供应管理上,这就是供应商的后续绩效管理。通过绩效管理,一方面驱动供应商来持续改进,提高其"抗震"能力;另一方面在蛛丝马迹中识别风险,及早应对。有的供应风险,比如自然灾害造成的供货中断,很难预知;但绝大多数风险都是有迹可循的。例如供应商的按时交货率、现场士气、甚至从送货司机的言谈中,你都能判断这个供应商的财务状况是否良好。在有些本土企业,尤其是规模庞大的国企、央企,供应商的绩效管理基本不存在,就注定他们的供应风险管控水平不高。比如有些公司连按时交货率都没法统计,大家凭着感觉走。更有甚者,因为廉政问题,有的供应商上了一个分公司的黑名单,却仍旧是另一个分公司的座上客。管理如此粗放,你能想象,用什么样的风险管控都没用,因为没法落地生根。

所以,对于本土企业来说,供应风险管理薄弱,表面上是因为没有风险管理,更深层次是因为没有供应商管理。寻源时,稀里糊涂选了些高风险的供应商,为后续风险埋下了祸根;绩效管理不到位,就如盲人骑瞎马,不要说对天灾人祸,就是一般的财务风险,也没有多少抵抗能力。

这三个本土企业问我,希望我能空降一些北美公司的好点子,点石成金,却是断断打错了主意。没有扎实的供应商寻源与绩效管理,多好的供应风险管理也是纸上谈兵。这就如你想长寿,只在长生不老药上打主意,却不愿吃饭一样。

Flag Counter

2020年8月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,8月份(第295期到297期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线8月27日(周四),8月28日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线8月29日(周六),8月30日(周日)
  3. 供应链与供应商管理:一个实践者的角度9月5日(周六),9月6日(周日)

更多信息请点击链接,报名详情咨询请联系我的助手吴珍桢:180 6504 7859 (手机\微信),电邮[email protected]

我有微博、微信(scm-blog),也在LinkedIn上,欢迎加我,随时沟通。更多联系信息见此处

欢迎关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

请关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

评论(4)

在之前的工作中接触过大大小小的企业不下60个,从跟各个企业员工、管理人员的沟通中都几乎得到了同一个答案,这些企业中大部分关注的不过是企业的销售业绩或者说营业额。虽然大家都理解在完成销售业绩的背后供应部门的工作不可忽视,但是最终的结果导向却一致被归结到了销售部门。于是乎企业的眼光固定在了销售部门,只要供应上的问题没有被放大一切便是得过且过,至于供应商管理则是多一事不如少一事。
我想要改变这一观念还需要很长一段时间,观念不变,又如何能驱动行为呢?

比喻浅显易懂,受教了!供应风险难于精确计算。在国内企业,中小公司更多关注的是销售业绩,只要有产品可卖就好。没有太多精力去折腾供应的精细化管理;大型公司复杂度很大,虽然意识到了供应风险和利益,但是供应优化、整合或变革更多需要的是决心和执行魄力,拔起萝卜带着泥,涉及利益的部门太多,到头来刮起一阵风后又趋于平静!总之,国内企业要做好供应管理,达到卓越运营,最关键的就是那个掏钱的人!(浅见)

个人在工作中的感受是对于一个跨国公司来说,全球化采购和战略合作确实能从整体上降低成本和风险管理;但是有些时候具体到某个国家的分公司,相比较本土另外合适的供应商,就会有成本大于预算的,投入产出比不合适的项目。如何能利用本土资源更好制衡全球供应商呢

深以为然。

评论

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • lu: 深以为然。 详细>>
  • yvette: 个人在工作中的感受是对于一个跨国公司来说,全球化采购和战略合作确实能从整体上降低成本和风险管理;但是有些时候具体到某个国家的分公司,相比较本土另外合适的供应商,就会有成本大于预算的,投入产出比不合适的项目。如何能利用本土资源更好制衡全球供应商呢 详细>>
  • waha: 比喻浅显易懂,受教了!供应风险难于精确计算。在国内企业,中小公司更多关注的是销售业绩,只要有产品可卖就好。没有太多精力去折腾供应的精细化管理;大型公司复杂度很大,虽然意识到了供应风险和利益,但是供应优化、整合或变革更多需要的是决心和执行魄力,拔起萝卜带着泥,涉及利益的部门太多,到头来刮起一阵风后又趋于平静!总之,国内企业要做好供应管理,达到卓越运营,最关键的就是那个掏钱的人!(浅见) 详细>>
  • Lance: 在之前的工作中接触过大大小小的企业不下60个,从跟各个企业员工、管理人员的沟通中都几乎得到了同一个答案,这些企业中大部分关注的不过是企业的销售业绩或者说营业额。虽然大家都理解在完成销售业绩的背后供应部门的工作不可忽视,但是最终的结果导向却一致被归结到了销售部门。于是乎企业的眼光固定在了销售部门,只要供应上的问题没有被放大一切便是得过且过,至于供应商管理则是多一事不如少一事。 我想要改变这一观念还需要很长一段时间,观念不变,又如何能驱动行为呢? 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2013-09-29 14:34September 29, 2013 2:34 PM

此Blog上的上一篇日记库存就如打不死的妖怪

此Blog上的下一篇日记不要被份工作害了

首页归档页可以看到最新的日记和所有日记。