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供应链的三道防线(上):预测如何尽量作准,尽快纠偏?,3月13日(周五)

供应链的三道防线(中):库存水位如何计划,如何控制?,3月14日(周六)

供应链的三道防线(下):供应商如何选择,如何管理?, 3月15日(周日)

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刘宝红

供应链管理专栏

库存就如打不死的妖怪

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现金流紧张、库存高企时,老总就全民动员,开展降库存运动。于是销售拼命把货往渠道压、采购勒令供应商近期少发货、生产线上也在勒紧腰带,把那些过程库存都消化掉。其实库存取决于企业的整体运营水平,是结果,而不是根源。如果不能提高供应链流程和系统的能力,例如压缩采购前置期、提高供应商的按时交货率、缩短生产周期、有效控制设计与计划变更的话,你就没法从根本上降低库存。这不,库存运动一过,库存一点点又上来了:销售渠道库存积压,就不再进新货,公司的成品库存就上升;生产线要正常运作,整条线上的过程库存总得加满;供应商帮你压着那么多的货,等了那么久,好不容易熬到运动结束了,当然会想方设法送过来,好早拿到货款。

库存反弹,就如减肥失败:忍饥挨饿,好不容易减掉几斤,不过如果生活习惯不变,一旦转入正常生活,减掉的都又增加上了。于是老总们就开始下一轮的降库存运动。结果你知道的:系统和流程的力量就如《唐吉珂德》里的大风车,不管一个人的地位多高、力量多大,最终都无不败下阵来。库存问题就成了打不死的妖怪。有些老总迷信自己的领导能力,在市场开拓上无往不胜,但在解决库存问题上却屡战屡败,就是因为没有找到系统的解决方案,即从结果开始,分析症状,深入根源,重点落实改进项目,做一个,成一个,时间长了,库存自然会降低。

举个例子。在硅谷,一个大型设备制造商长期面临交期太长、库存太高的挑战。交期长,很多客户订单一落地就得按急单处理;库存高,需求、设计一有变动,影响就很大,因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公司几经分析,锁定三个主要根源,重点改进。其中一个是全面缩短供应商采购前置期。该公司启动"六周计划",力图把供应商的交期全面压缩到六个星期以内。如果生产工艺复杂,供应商的生产周期确实很长,没法通过生产工艺改进来缩短交货周期,该公司就不惜在供应商处建立过程库存。例如有一系列部件在硅谷做好粗胚,大致六个星期,然后空运到日本,经过精加工,空运到美国,总共三个月左右。该公司决定在粗胚环节建立中间库存点,维持一定的库存,公司对库存负责,如果最后成为呆滞库存,公司买单。粗胚大致占最终产品总成本的20%,粗胚的中间库存却能降低50%的交货周期,投入产出不错。以前整条供应链虽说是订单拉动,但为应对供应不稳、生产需求变动等,该公司在成品层次维持相当高的安全库存;现在前段是推,后段是拉,虽然粗胚的中间库存增加了,但因为交货周期缩短、供应端的不确定因素减少,导致成品层次的安全库存水位明显下降,整个供应链的总库存反倒显著下降,供应链的响应能力却显著增强。以前出自部门利益,采购不愿意在供应商处建立过程库存----此类库存一旦成为呆滞库存,需要采购去处理;却没意识到不这样做,公司的总库存风险反倒更高。这也难怪采购:很多采购对安全库存的设置、供应链范围的库存优化知之甚少,影响了从供应链角度解决这些问题的能力。"六周计划"合理配置库存,让供降低供应链的总体库存,同时增加供应链的响应能力。此外,围绕"六周计划",该公司全面改善供应商的按时交货率,提高供应端的可预见性,降低了供应端的不确定性,从原来的百分之七十几提升到95%,再到96%、97%,很好地解决了供应商交期不稳、按时交货率不高带来的库存水位过高等一系列问题。

上面案例反映的是如何降低周转库存。周转库存是公司正常运作需要的库存,包括成品、半成品和原材料。此类库存取决于周转周期。例如采购前置期是6个星期,那注定供应商就有6个星期的库存分布在生产流程的各个阶段;从国内到欧洲海运需要两三个月,那也意味有两三个月的在途库存量。同理,最后的加工、组装和测试是8个星期,那也意味着8个星期的过程库存。不降低周转时间(Cycle Time),就没法从根本上降低周转库存。而周转周期取决于系统和流程的能力。就系统来说,精益生产系统围绕产品设置生产设备,产能储备一般较充分,生产周期较短;而大规模生产线则正好相反。就流程来而言,光需求从客户一级级传到下级供应商时,动辄一两个星期的时间就过去了:生产厂家拿到客户订单,内部评审、批准流程走完,两三天就过去了;录入到ERP,转换成供应商订单,1天又没了(假定MRP每天运转一次);好不容易订单上了电子交易平台,如果错过了供应商上网下载的时间,这1天又损失掉了;然后到了一级供应商、二级供应商,依次类推,产品还没开工做,一两周时间就过去了。有些人提起流程再造就想到生产流程的改进,其实生产只占10%左右的周转周期----很多精益制造改进的目标为生产流程,效果不明显就不难理解了,这样的精益也就注定是精益人员的自娱自乐了。流程的90%左右是工序间的等待和行政管理流程,即人们常说的"走流程",从客户的角度看不增加价值的步骤。而这些流程因为司空见惯,或者涉及信息系统,例如MRP的运行,牵一发而动全身,调整困难。尤其是公司大了,流程就如库存,只有往上加的理,没有往下拿的份,就越来越臃肿、越来越长,成为"大公司病"的一部分。

此外,说起周转周期,人们的注意力往往在外在因素上,例如供应商的供货周期。其实,很多周转时间浪费在公司内部。例如有个公司每周五晚上给供应商提供一次预测,如果公司周一调整了预测,直到周五晚上才能传递到电子商务平台,而供应商一般周末不上班,意味这到了下周一才能看到----这是高达7天的延误。这还没完,很多供应商周一早晨安排各种例会,往往来不及消化上周客户的预测变化,一些重大问题就可能得等下一周的例会来解决。光这一项,就意味着可能高达两周的延误。或许有人会问,这每周五晚上更新预测的规矩是怎么来的呢?或许是多年前,系统刚实施时,硬件性能有限,运行太慢,每天更新不现实;或者是每周更新,易于报表、指标统计;或者是一个不经意的决策,"反正是预测,预测不就是中长期嘛,延误几天也没什么";或者是出于善意,即让所有的预测都敲定了,周五晚上一总给供应商。总之,这只不过是批量处理的又一个例子。话又说回来,怎么来的并不重要;重要的是几十亿美金的大公司,一旦成为流程,改变就几无可能,人们一经习惯,这些都被当作"必要之恶"(necessary evil),只有想方设法来回避,却没有多少人来挑战----这个公司从计划到采购,人们时不时用各种系统外的方法来补救,例如发电子邮件、打电话等通知供应商重要的预测变化,花费了无数的精力,制造了无数的混乱。但这么根本的问题,这么大的公司,各种官僚机制下,执行层自下而上推动改变的成功概率微乎其微;而决策层又很少能触及到执行层的问题,或者说感受执行层的痛苦,自然不会去触及那些运行多年的流程:if it's not broke don't fix,小车不倒继续推呗。于是自上而下,大家都活在惯性和惰性中,反抗者或许也反抗过,就如大象小时候被拴在细细的铁链上,肯定也挣扎过,不过没成功;到了后来,则更多的是因为认命了、投降了。在各种系统、流程和规章制度面前碰壁多次后,人们便成为自己制定的条条框框的奴隶,不合理的也给制度化了、合理化了。

如果说上面的流程还曾经有一定的合理性,那为了控制库存,有些公司设置了各种各样审批环节,结果只能徒增周转周期,适得其反地增加了库存,或者无谓地增加了赶工加急成本。例如有一个公司在亏损,为了控制库存,就"乱世用重典",要求层层审批,连MRP自动产生的订单都如此。有时候一个请购单,从生产到采购、财务、副总、老总,八九个人签完字,三四天就过去了,有人出差就更长。 想想看,如果MRP产生的需求都没法信任的话,根源应该是加强需求管理,要审批,也应该是审批订单录入,而不是MRP产生的供应计划。话又说回来,MRP的各种逻辑,计划部门外,又有几个人弄地懂呢?系统那么复杂,即使弄地懂,又有谁能每次花那么多的时间研究MRP输出的结果呢?于是签字也不过是走过场,无非是下级签了上级就签,同事签了自己就签。老总的本意是签字审批把大家串成了一条线上的蚂蚱,实际上法不责众,到时候谁也不负责任;责任总是市场的("谁让需求又变化呢?")。当然了,市场不会辩解,不过利润表不会撒谎、呆滞库存不会撒谎。这样做的结果呢,无非是给整个采购周期增加了几天的时间。按照正常计划逻辑,这增加了采购前置期,相应地需要增加几天的库存。这公司在控制库存,自然不允许调整采购前置期,结果就只能通过加急赶工来弥补,供应商怨声载道。不管怎么样,供应链的成本更高。当然,老总可能会感觉好一点,觉得一切都在掌控之中,就如"拔苗助长"里的那个人:今天可累坏了,不过田里的禾苗可长高了一大截。

上面说的是周转库存。接着讲安全库存。除了正常运转外,库存的一大功能就是为应对不确定因素。降库存"运动"不但不能有效降低周转周期、以降低周转库存,而且为供应链注入更多的变动因素,供应链系统的自然反应就是增加更多的安全库存来应对。比如有个上市公司每到季度末就开始"瘦身",缺的货暂时不补、手头的订单尽量发给客户、采购也不让供应商送货来,这样季度报表上公司的总库存最低。一过季末,补货渠道统统打开,库存如洪水般流进来,系统给供应商催货指令,于是供应商就加班加点来生产,供应商的供应商也开始连轴转。扭曲了的需求沿着供应链传递,起起伏伏,形成典型的"牛鞭效应"。为应对这种起伏,整个供应链要么储备额外产能,要么增加安全库存。在人员、设备产能既定的情况下,增加安全库存就成为首要选择。在一个动辄四五级的供应链里,这种人为因素造成的安全库存叠加在一起,数量就相当可观。一旦需求变了,或者设计变更,呆滞库存就是麻烦,"账面上是赚了,但都赚进了库存",就形象地说明了这个问题。

可以说,治标不治本的库存控制措施不如不为。无为而治并不是坏事。在有些公司,员工忙如蚂蚁,从早到晚,周末都在加班,其实大都在做无用功,甚至起负作用。治标就是管理噪音,管理噪音的结果是给系统注入更多的噪音,注入更多的噪音导致系统更加不稳定,更加不稳定的系统则需要更多的人为干涉,更多的人为干涉则导致系统更加不稳定。这就形成恶性循环。在企业管理上,把噪音与模式(Pattern))区分出来是个能力。噪音是标,能由系统自己纠正;模式是本,必须通过改进系统、流程来解决。不触及系统和流程,你注定是在管理噪音。

讲个我自己的例子。2006年我进入全球库存计划领域,负责硅谷一个高科技设备公司在大陆、台湾和新加坡的备件计划。刚开始,就三五个兵,一两千万美金的库存,但忙地要命:早晨一进办公室,面前就有一二十个催料的邮件,逐个跟进处理,大半天就过去了;下午四五点钟与亚洲开始电话会议,大家一开口谈的又是催料;几个会议下来,回家都晚上七八点了。好不容易这个料的问题解决了,那个料又冒出来。更为恶劣的是,一些料在短缺,另一些却在过剩,有时候成十万美金的料,就因为客户需求变化而成为呆滞库存,最后被迫注销。这还没到季末。一到季末,整个团队就开始上面所说的降库存"运动""打妖怪":前端尽量把货往客户那里推,后端封住补货渠道,为实现季度指标拼搏上两三个星期。这样折腾了大半年,久病成医,我慢慢想通了:短缺、积压都是噪音,是表象而非根源。有短缺,是因为预测不准确,比如销售在推销某种产品,计划不知道或者知道得太晚;有过剩,也是因为同样的原因----有时候客户都两三个月没下订单了,整个供应链还在继续生产。为什么预测不准?是因为跟客户端联系不紧密,需求管理不到位。例如计划员与销售很少接触,一旦接触就要么是催料,要么是处理过期库存,其余就是相互掐架,相互指责。一句话,需求管理流程基本不存在,导致整条供应链从头到尾都在被动反应。

那解决方案就在改善需求管理流程。针对大客户,我建立计划员与客户经理、销售团队的定期会议机制,逐项讨论客户端的变化,以及对物料需求的影响,把需求变动及早通知采购与供应商。对于客户管理团队,他们的任务不是向计划和供应链催料;他们的任务明确为及时探知和有效客户需求变动。这从前端理顺了需求计划管理,为采购和供应商留出更多的响应时间。在供应端,针对大的需求变动建立闭环的执行流程,定期跟进、汇报执行进展,而不像以前,需求登录到ERP里就听天由命,供应商能做到哪一步就算哪一步。这样客户服务端对供应链的执行能力更加有信心,从而把更多的精力花在管理客户上,而不是跟供应端催货。计划员的职能也由催料慢慢转变为管理需求变化。逐渐地,催料邮件越来越少,通知需求预测变化的邮件越来越多,团队走上了良性循环。

需求管理理顺了,短缺和呆滞库存就得到控制,团队就有更多的时间来做库存计划,全面调整那些周转慢、货值高的料号的库存计划水位,逐步把那些降下来,整体库存也就得到控制,而不是以前为了迅速降低库存,尽量把周转快的料水位降低----那样做的效果正好相反:矫枉过正,一旦客户端发现常用的料也短缺,就会要求全面增加库存水位,结果连那些不常用的、已经计划很充足的料也增加了库存。单纯从库存计划的角度来说,降库存,没有多少能从降那些周转快的材料降,因为那是正常的周转库存,公司确实需要;降库存,就得从周转慢、货值高的料开始,因为当初出于种种原因,这些料号的安全库存经常设置过高,后来情况变化了,安全库存却并没有及时调整。这对库存计划团队来说是个观念转变。此外,库存控制在时间点也由季末转向季初:季初降低那些高值、低周转的料的计划水位,经过一个季度的消耗,到季末就消耗地差不多了,库存目标也更容易实现了。那些降库存"运动"常用的做法呢,统统作废。这样没了人为操纵,库存系统更加稳定,库存水位也更容易预测,库存控制就更容易、更有可预见性。对供应商来说,产能计划更容易、安全库存也降低,供应链总体成本也在下降。

这些关键流程一经建立、理顺,你就会发现管理层越来越不需要介入,也就能承担更多的责任。我先是接管了公司在整个亚洲的计划团队,然后是欧洲、北美,从负责南亚一隅,到领导总部以外的所有地区的库存计划团队。后来公司兼并了一个规模类似的公司,这责任又增加了百分之三四十,团队也从几个人一路增加到十几个,再到二十几个,负责的库存达1亿多美金,每年的销售额也增加到十几亿美金,还是游刃有余。因为流程、系统理顺了,"一只羊是放,一群羊也是放",管理一个人跟管理二十个人的团队没什么不同,负责1000万与负责1个亿的库存没什么区别。"韩信将兵,多多益善",也是这个道理。而在结果上,库存再也不是打不死的妖怪,而是可控制、可预见、支持企业战略目标的战略资产,成为公司竞争力的重要一环。

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在零售企业和采购(目前职位)做过,都有一定感触。
零售企业有些门店会在低Service Level和高库存中挣扎。商品又进又退。电脑订单公式是好的,关键是参数设错了,也没有人想去质疑它的合理性。按照参数安全存量只有4天,碰上供应商不送货,彻底完蛋。出发点是降库存,结果降到了畅销商品上。
参数设得不对,电脑公式跑不准,需要人工去修改,结果修改得越多,越不准确。最后所有的人都声称系统不好用,不准。忽略了root cause,而且都在处理噪音。

分析很到位。

貌似只是说要预测准确而已。还有没有其他方式?

做采购7年,最大的困扰就是和生产与销售在沟通上的阻碍,我主动去问了,还能得到一些信息,不去问了,除了生产计划表上的东东之外就什么也没有了。客户紧急的、临时的订货还没有录入生产计划表,交货就这样耽误了。生产和销售已经沟通好了,告诉我一声不行么?呵呵,幸亏我离开公司了,希望下一家公司不要让我这样了。

好文!再看还是有收获

非常经典!娓娓道来,深入浅出,绝对是实践者才能写出来的东西。

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此日记由 刘宝红 发表于 2013-09-21 08:27September 21, 2013 8:27 AM

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