这几年，我写了几百篇小文章，做过几十个培训、讲座，采购与供应链领域的绝大多数话题都有涉猎。有读者问，那为什么你就偏偏不提谈判呢？
不提谈判，不是因为世界大同了，不需要谈判。不是都说现在讲供应链吗，大家是伙伴关系，都一家人了，还谈什么判？是一家人不意味着没有谈判。相反，最多的谈判是发生在家里，有孩子的朋友想必有同感。而且越是一家人，就越不应该推行单边行为，所以就越应该谈判。谈判取代战争，是文明社会的重大标志。最近二百多年来，讲英语的国家如美国、英国、澳大利亚、加拿大、新西兰之间再也没有发生过战争，并不是说他们没有利益冲突：英国的衰落和美国的崛起，传统方式注定是战争解决；而是因为他们采取了谈判手段。在管理学上，现代管理一大特点就是由命令式管理转变为谈判、协商式管理。这些年，我在北美管理员工、管理全球供应链，深刻体会到这是北美管理风格的一大特点，对鼓励创新、增强团队精神的意义重大。
不提谈判，是因为不屑市面上的"谈判技巧"。光靠那些所谓的"谈判技巧"，能解决的问题有限。供应链上的实际问题，例如开发出一流的产品、把成本做下来、把质量做上去，可以从三个层次来解决。以成本控制为例：第一个层次是通过谈判来降低采购价格，这大致影响10%左右的总成本，因为供应商的正常利润大致在几个点到10%上下。你用完所有的"谈判技巧"，机关算尽，也就是让供应商一分不赚而已。有些老板担心供应商赚太多，其实如果供应商不赚钱，他们才该更担心才是。第二个层次是优化生产流程来降低生产成本、采用电子商务来降低交易成本。这大致影响20%的总成本，光靠谈判没法得到，需要技术层面的解决方案，例如推广精益生产，需要生产工程师来协助；开发电子商务系统，离不开IT的支持。那剩下的70%呢？这就得从产品设计上找答案。这也是降本的第三个层次，即通过价值工程和价值分析来降低设计决定的成本。产品百分之七八十的成本是由设计决定的，例如用什么材料、采用什么规格、达到什么质量标准。这些都得由设计人员来解决，光靠张嘴可不行。
当然你可以说，降本的三个层次都离不开谈判技巧，因为有人的地方就有谈判。但是，你可不能让所谓的"谈判技巧"成为你唯一的一把锤子。降价谈判与其说是解决成本问题，不如说是转移问题到供应商。市面上的"谈判技巧"可以让你空手套白狼，利润转移的游戏偶尔为之尚可，重复多了效用就大打折扣。而这些"谈判技巧"对于说服内部部门，让工程师帮助简化供应商的生产流程、让设计人员简化设计和适当降低技术规格，效果几乎为零。也就是说，所谓的"谈判技巧"不是解决90%的成本问题的最佳工具。
真正的谈判高手并不依赖技巧，而是依靠人格魅力、寻求双赢的心态和解决问题的能力。这对解决内部矛盾尤为重要。他们相信除了你赢我输、我赢你输外，一定有第三条路，即双赢。他们是一流的领袖，是妥协的高手，也是寻找第三条路的高手。所以，谈判不光是技巧，更多的是领袖的境界和解决问题的能力。技巧是形而下的，境界和能力是形而上的。形而下的"谈判技巧"只能对付些低层次的人和事。突破形而下，上升到形而上，需要在提高领导能力上下功夫。武林高手手中无剑，心中有剑，他们的境界已经超越手段和工具。一流的谈判者也是。高手奔无形而弃有形，十年磨一剑，提高自身修养和解决问题的能力；芸芸众生正好相反，寄希望于那些谈判技巧速成班，欲速则不达。
2003年我刚到硅谷，第二周就被公司送去参加一个谈判培训。该培训历时一周，好几千美金的学费，在度假胜地的五星级酒店，教的就是如何寻找第三条路，在供应链降本的第二、第三层次下功夫，达到双赢的效果。双赢的概念和供应链的思想是如此班配，也成为十年来我的文章和书的主题。从这个意义上讲，我一直是在讲谈判，不过是更高层次的谈判。
市面上把谈判变成了尔虞我诈的代名词，其实高层次的谈判能力是领导力，即推动良性变革的能力。而在领导力方面，我写过一系列小文章，主要放在"硅谷客"（www.guiguke.com）上。在我看来，供应链管理之所以富有挑战，就是因为跨公司、跨部门，不但要求在技术层面的能力，而且要求一流的领导能力。供应链管理的岗位其实更是一种领袖职位。谈判可以说是领袖的重要工具。提高谈判的聚焦点也必须从所谓的"谈判技巧"向更高层次的领导力过渡，由细枝末节的技术性操作，向跨职能的供应链运作过渡。
看完后发现自己原来一直在很狭隘的供应链里做着内部的供应链指标；以前总认为谈判跟自己没啥关系，原来要做好工作，处好事都会用到谈判，谈了很受用，要学习的地方有很多。
双方穷尽所有谈判技巧，比如谁都知道先让步的先吃亏，双方咬死不松口。反而很容易谈崩
看完后比较认同刘老师的观点，以前也参加过汤晓华的谈判培训，讲的不错，只是个人认为，如果整天用尽心思和供应商谈判，可以说是供应商管理人员的悲哀，证明你没有选到好供应商，或者你没有机会选择。供应商最重要的是态度，如果态度有问题，这个供应商迟早出事。供应商管理和销售不一样，销售就像打篮球各种技巧，怎么花哨怎么来，供应商管理就像长跑，要不停的改善前进，要稳定。
赞同刘老师的观点。受过谈判技巧培训的人都知道最成功的谈判，是双方离开谈判桌时都认为自己取得了胜利，也即双赢(win-win)，但是真正落实起来的却很难。原因大概有：
其一，公司的采购绩效导向所致，大部分公司降价所占KPI权重最大，不少采购不惜用各种谈判“技巧”来达到快速降价的目的；
其二，不少采购对供应链一体化的趋势缺乏认识，仍沿袭传统的甲方思维来不断“打压”供应商，战术的而不是战略的降成本，忽略了供应商的培养和关系建立，有限的价格降幅却带来供应、质量问题频发，使得“为公司带来长期、可持续的综合采购竞争优势（PCA）”的采购策略变成一句空话。
其实更深的根源在于采购人员在领导力上的欠缺。因为没有领导力，所以没法驱动设计、质量等一起降本，所以就只能重担采购一个人挑。驱动不了别的部门，采购的工具箱里的唯一工具就只剩谈判降价。于是就只能在价格上死磕，由双赢到单赢最后到双输。
说的太好了，领导力的欠缺，想来正是采购的痛点（以前总感觉是这么个意思但一直是模糊的，没形成这个概念）。撇开公司对采购的定位高下、业务规则是否合理等客观因素，采购人员个人的领导力和影响力的确是走出降价谈判死胡同的良药。我曾在深圳一家电信设备商从事四年芯片采购，部门有一位资深的老采购，很多棘手的问题到他手里，总能游刃有余的得到解决。公司的采购规则和平台是相同的，细想下来，他正是凭着个人领导力和影响力，不但解决了问题，还赢得了兄弟部门和供应商的尊重。
看后很有启发，原来自以为是谈判高手掌控一切，甚至产生一丝傲气。 现在想来还是属于低层面的活
十年磨一剑，提高自身修养和解决问题的能力。很受启发！
非常赞同这个观点，采购和供应商的关系不是爷爷和孙子，是双方合作共赢的关系，如何找到共同点，为解决成本问题共同努力是采购的真实水平所在而不是靠地位和谈判硬压供应商。
确实，现有的社会，对采购不只是价格谈判的要求，同时需要采购懂一定的技术和质量问题，这样在与技术和质量讨论时，才不致于处于被动，反而能够提出很多专业的合理的建议，更有助于得到其他部门的认可，更有助于采购开展工作。
这篇文章我很受启发，我从事采购的时间不是很长，但是老板每次都会出比较难办的问题给我去办，我有时候在晚上睡觉的时候都会想这个问题要怎么去解决，这个问题主要问题在那里，怎么和供应商沟通，而今自己也成长了很多。这片文章很赞同，启发很大。要学习的还很多。
谈判技巧，曾经会是威力强大的核武器，但随着经济结构的不断发展，互联网的信息分享力，以及开放开源的技术趋势。谈判技巧越来越像是象棋中的“卒”，行动缓慢，破坏性低，能进无退，偶尔机会立下战功，不是掩护得当，就是效果杯水车薪。