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你们公司有没有供应商管理?

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凡是个公司就有采购,但不一定有供应商管理,年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。听上去有点耸人听闻,其实不然。如果你探究这几个问题的答案就知道为什么了:(1)公司有没有清楚的供应商管理流程,从供应商分类、选择、签约到供应商绩效管理和集成?(2)公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织?(3)公司有没有统一的供应商管理KPI体系和信息系统?

就流程而言,不要混淆订单层面与供应商层面的流程。很多公司有的只是订单层面的流程,而订单层面的流程替代不了供应商层面的流程,也解决不了供应商层面的问题。举个简单的例子:国家有招投标法,要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。招投标流程挺完整(尽管并不一定合理),"一标一议",力求每一标都最优化。招投标是订单(项目)层面的流程,看上去解决了订单层面的问题,但是几年后回头一看,发现供应商层面的问题来了:采购开支非常分散,本来某个采购项有3个供应商就足够的,结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商,管理资源摊得太薄,哪个也管不好。采购额太分散,公司对哪个供应商来说都不是主要客户,一有大范围的短缺,哪个供应商也不把你当回事。年度降本很难谈:你就采购那么一点,还要我年复一年地降价?质量问题也是,引不起供应商足够的重视,摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难。

所以,订单层面的流程是"小优化",没法达到供应商层面的"大优化"。没有标准的供应商管理流程,一旦有了需求,供应商选择、谈判、签约就如扔骰子,怎么选、选什么,完全取决于经办人的个人能力,质量和结果很难预计。这样就难保选准最合适的供应商,导致后续的供应商管理就成了生存挣扎,不但是供应商,而且是采购方。这种情况,公司大了,就更成问题。看看国内的大型国企、央企,哪个没有几十个分公司或分部?动辄成千人的采购团队,遍布全国甚至全世界,没有统一的供应商管理流程,就不可能有一致的、可预见的供应商管理结果,即在寻源阶段找到最合适的供应商,在后续管理上最大化供应商的绩效。

Supplier management - no systems.png

图:无章可循的供应商管理

没有统一的管理流程好理解,没有统一的供应商管理组织似乎难以理解:那采购部门算什么?其实在很多公司,采购不过在名义上是管理供应商的对口部门,供应商管理的职责由多个部门承担,政出多门,采购并没有起到协调、领导相关部门一致对外的作用。所以,这些公司没有统一的供应商管理组织,自然就没有系统的供应商管理。举个例子。针对一个大客户,有个供应商的销售分三个班子:与采购对接的是一个班子、与产品设计对接的是另一个班子、与生产运营对接的是第三个班子。为什么有三套班子?因为在供应商眼里,这客户不是一个,是三个,三者之间往往不通声气,得靠供应商沟通。这是在总部层面。这个大客户在全球还有几十个分公司,各分公司的采购在很大程度上是独立的,这意味着对每一个分公司,供应商又得设立三套班子来支持。所以,名义上采购是管理供应商,实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行供应商管理职责。这么多的实体、部门,可以想象,在公司层面形成合力该有多困难,导致公司的规模优势被肢解,与供应商的谈判中容易被各个击破。人人都在管,其实就是没人管。不信问一个最简单的问题:公司去年在最大的供应商身上花了多少钱?保准能难倒一大片采购人。有个公司,供应商管理是如此分散,以致有的供应商因严重的质量事故、廉政问题被总部取消交易资格,下面的分公司还在继续做生意,因为下面没有系统的渠道知道这些,而总部也没能力执行这些。

那统一的供应商管理KPI呢?我接触过挺多非生产性公司(国内500强的公司,大多划入此类),说起供应商绩效,大家都说在统计。那你们怎样统计按时交货率?答案往往是我们发问卷调查,给各分公司、部门的当事人,让他们打分。再问你们有没有ERP,跟供应商的业务是否是订单驱动的,答案多是肯定的。那为什么不在订单层面统计按时交货率呢?这时候你就会听到各种答案,大多都是有道理的,但结果都一样:我们没法在订单层面统计按时交货率。这里不想探究为什么不能;这里想说的是,按时交货率直截了当,你要么是按时,要么是不按时。如果连这样的指标都不能客观统计,这公司其实没有供应商管理的KPI体系;有的只是一些人对供应商绩效的主观映象。既然你连按时交货率那样客观、直观的指标都没法客观统计,那几千几万人的公司,职能差别、地域不同、激励机制不同,你能准确量化、统计主观映象的可能有多大?你的供应商绩效KPI的可信度又有多少,指导供应商层面决策的价值又有多大?供应商自然知道这些都是人的主观映象,所以他们的精力就花在让相关统计人满意上,而不是真正地改进他们的组织、系统、流程,把绩效真正做上去。

这KPI的后面也反映了信息系统问题。对于大公司来说,信息系统的问题有两重性:一方面是没有通用的信息系统,另一方面是系统太多--总部和分公司大都有自己的系统,但这些系统大都是孤岛,没有统一的材料编码,没有统一的供应商编码,要统一、集成就无从谈起。结果就是苦了一帮干活的,从经理到职员,大把的时间花在搜集、整理数据上。同一供应商,或者同一采购项,最后数张Excel表单合并到一起的时候,张三跟李四统计的数字如果能吻合,概率就如中彩票。就这样,跟供应商有关的信息就支离破碎,隐藏在多个系统里。支离破碎的信息注定支离破碎的管理和决策,而公司层面、供应商层面的决策就注定难以优化。

回头对照上述三个问题,没有统一的流程、没有统一的组织、没有统一的KPI和信息系统,供应商管理注定是支离破碎、不成体系的,注定达不到供应商管理的期望,即在战略寻源阶段确定最合适的供应商,在供应商后续管理阶段达到最佳绩效。支离破碎的供应商管理没法形成公司层面的合力,削弱了公司的议价能力,影响了公司的总体绩效。知道了这些问题,解决方案就很直观,我们在以后的文章中继续探讨。

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  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线8月27日(周四),8月28日(周五)
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三个问题我也来聊聊我们的观点:
1. 流程,要全过程,层次感(主流程/次流程/行为流程),对于采购管理大致的数目是5/20/50,逐层分解,下图列举一个最常用的主流程在设定前的分析方法:http://t.cn/zlutaPs

2. 组织,采购是窗户,但前提是房子盖的好,否则窗户也得歪,窗户越多供应商越摸不着头脑,一担摸着头脑,窗户就更歪。房子是否好,采购不能怨天尤人人,需要找到切入点,从采购够的角度找到房子这面墙的问题,并找到对策。虽然窗户可能看得不到整个房子的问题,但所处的这面墙思考下还是会理解透彻,这面墙就是供应链的最前端。

3. KPI,前面两个问题不解决,KPI都是纸老虎,或许成为企业政治的工具,或者成为劳命伤财的法宝。做一个有bug的KPI不如不做,做一个不完整的KPI,分析定会偏差失真,KPI的开展, 架构很重要,架构的来源就是流程的最顶层:主流程

Bob的这个问题确实很犀利,我想会让很多公司的采购管理者有种当头棒喝的感觉。此时借此宝地也说说我的感受。
采购部一个与供应商打交道最多的部门,前期供应商选择和后期供应商管理是两个关键控制点。
很多公司包含本人以前工作过的几个大型电子制造公司,前期供应商选择时还是有组织讲流程的,但是导入后往往就出现状况,举个常碰到的实例:公司定期要对系统供应商进行稽核,往往日子到了,采购推脱没有时间,工程部领导不给工程师外出,品质部一个部门前往,后来进行供应商评价时,各部门也都是敷衍了事。这样公司对供应商失去了客观的评价,供应商同样也对客户公司的稽核了解到了实质,以后也就往往形成了:客户稽核,酒肉款待,虚心认错,问题难改。久而久之两方公司都形成不良的企业文化。制造工程抱怨采购买来的产品质量差,采购抱怨品质对供应商的质量改善执行不力,品质喊冤:当初供应商稽核你们都不去出了问题为什么全是我们责任,嫌品质不好,开发新厂商好了。但是核心问题不解决(非常赞同流程,组织,KPI的观点),除了买来的产品质量问题频出,成本、交期等问题都会冒出。
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我的网站上有篇“海外大供应商的管理”,找出来看看,或许有帮助。

刘老师,您好,我两个月前才开始从事采购的工作,我们公司是一家贸易公司,船舶设备的外贸业务刚刚开始,所以初期几乎没有真正的订单。但是询价非常的多。总是这么去询价,但是供应商报完价后,又没有回复,我怎么去跟供应商解释呢?因为这很可能让供应觉得我们总是在问价格,而没有真心想买。有什么好的办法吗?谢谢

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  • Stefan: 刘老师,您好,我两个月前才开始从事采购的工作,我们公司是一家贸易公司,船舶设备的外贸业务刚刚开始,所以初期几乎没有真正的订单。但是询价非常的多。总是这么去询价,但是供应商报完价后,又没有回复,我怎么去跟供应商解释呢?因为这很可能让供应觉得我们总是在问价格,而没有真心想买。有什么好的办法吗?谢谢 详细>>
  • 刘宝红: 也没什么特别的方法。尊重你的供应商,就如尊重客户。对应得的,应该不卑不亢地提出。该做什么的,还是做什么。供应商总是供应商。 我的网站上有篇“海外大供应商的管理”,找出来看看,或许有帮助。 详细>>
  • Jasper: 请教Bob,在卖方市场下,如何让进行供应商管理? 详细>>
  • 火会燎: 你的书怎么样了?出版时别忘记给我一部哦! 详细>>
  • jackywen: Bob的这个问题确实很犀利,我想会让很多公司的采购管理者有种当头棒喝的感觉。此时借此宝地也说说我的感受。 采购部一个与供应商打交道最多的部门,前期供应商选择和后期供应商管理是两个关键控制点。 很多公司包含本人以前工作过的几个大型电子制造公司,前期供应商选择时还是有组织讲流程的,但是导入后往往就出现状况,举个常碰到的实例:公司定期要对系统供应商进行稽核,往往日子到了,采购推脱没有时间,工程部领导不给工程师外出,品质部一个部门前往,后来进行供应商评价时,各部门也都是敷衍了事。这样公司对供应商失去了客观的评价,供应商同样也对客户公司的稽核了解到了实质,以后也就往往形成了:客户稽核,酒肉款待,虚心认错,问题难改。久而久之两方公司都形成不良的企业文化。制造工程抱怨采购买来的产品质量差,采购抱怨品质对供应商的质量改善执行不力,品质喊冤:当初供应商稽核你们都不去出了问题为什么全是我们责任,嫌品质不好,开发新厂商好了。但是核心问题不解决(非常赞同流程,组织,KPI的观点),除了买来的产品质量问题频出,成本、交期等问题都会冒出。 那些前期供应商选择不严格,后期供应商管理不到位的就更不用提了,然而主资材之外的MRO资材更是重灾区了。 详细>>
  • 71SRM: 这个Blog真是犀利!受益匪浅!已经订阅到google reader 三个问题我也来聊聊我们的观点: 1. 流程,要全过程,层次感(主流程/次流程/行为流程),对于采购管理大致的数目是5/20/50,逐层分解,下图列举一个最常用的主流程在设定前的分析方法:http://t.cn/zlutaPs 2. 组织,采购是窗户,但前提是房子盖的好,否则窗户也得歪,窗户越多供应商越摸不着头脑,一担摸着头脑,窗户就更歪。房子是否好,采购不能怨天尤人人,需要找到切入点,从采购够的角度找到房子这面墙的问题,并找到对策。虽然窗户可能看得不到整个房子的问题,但所处的这面墙思考下还是会理解透彻,这面墙就是供应链的最前端。 3. KPI,前面两个问题不解决,KPI都是纸老虎,或许成为企业政治的工具,或者成为劳命伤财的法宝。做一个有bug的KPI不如不做,做一个不完整的KPI,分析定会偏差失真,KPI的开展, 架构很重要,架构的来源就是流程的最顶层:主流程 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2012-11-01 06:04November 1, 2012 6:04 AM

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