凡是个公司就有采购，但不一定有供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。听上去有点耸人听闻，其实不然。如果你探究这几个问题的答案就知道为什么了：（1）公司有没有清楚的供应商管理流程，从供应商分类、选择、签约到供应商绩效管理和集成？（2）公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织？（3）公司有没有统一的供应商管理KPI体系和信息系统？
就流程而言，不要混淆订单层面与供应商层面的流程。很多公司有的只是订单层面的流程，而订单层面的流程替代不了供应商层面的流程，也解决不了供应商层面的问题。举个简单的例子：国家有招投标法，要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。招投标流程挺完整（尽管并不一定合理），"一标一议"，力求每一标都最优化。招投标是订单（项目）层面的流程，看上去解决了订单层面的问题，但是几年后回头一看，发现供应商层面的问题来了：采购开支非常分散，本来某个采购项有3个供应商就足够的，结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商，管理资源摊得太薄，哪个也管不好。采购额太分散，公司对哪个供应商来说都不是主要客户，一有大范围的短缺，哪个供应商也不把你当回事。年度降本很难谈：你就采购那么一点，还要我年复一年地降价？质量问题也是，引不起供应商足够的重视，摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难。
所以，订单层面的流程是"小优化"，没法达到供应商层面的"大优化"。没有标准的供应商管理流程，一旦有了需求，供应商选择、谈判、签约就如扔骰子，怎么选、选什么，完全取决于经办人的个人能力，质量和结果很难预计。这样就难保选准最合适的供应商，导致后续的供应商管理就成了生存挣扎，不但是供应商，而且是采购方。这种情况，公司大了，就更成问题。看看国内的大型国企、央企，哪个没有几十个分公司或分部？动辄成千人的采购团队，遍布全国甚至全世界，没有统一的供应商管理流程，就不可能有一致的、可预见的供应商管理结果，即在寻源阶段找到最合适的供应商，在后续管理上最大化供应商的绩效。
图：无章可循的供应商管理
没有统一的管理流程好理解，没有统一的供应商管理组织似乎难以理解：那采购部门算什么？其实在很多公司，采购不过在名义上是管理供应商的对口部门，供应商管理的职责由多个部门承担，政出多门，采购并没有起到协调、领导相关部门一致对外的作用。所以，这些公司没有统一的供应商管理组织，自然就没有系统的供应商管理。举个例子。针对一个大客户，有个供应商的销售分三个班子：与采购对接的是一个班子、与产品设计对接的是另一个班子、与生产运营对接的是第三个班子。为什么有三套班子？因为在供应商眼里，这客户不是一个，是三个，三者之间往往不通声气，得靠供应商沟通。这是在总部层面。这个大客户在全球还有几十个分公司，各分公司的采购在很大程度上是独立的，这意味着对每一个分公司，供应商又得设立三套班子来支持。所以，名义上采购是管理供应商，实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行供应商管理职责。这么多的实体、部门，可以想象，在公司层面形成合力该有多困难，导致公司的规模优势被肢解，与供应商的谈判中容易被各个击破。人人都在管，其实就是没人管。不信问一个最简单的问题：公司去年在最大的供应商身上花了多少钱？保准能难倒一大片采购人。有个公司，供应商管理是如此分散，以致有的供应商因严重的质量事故、廉政问题被总部取消交易资格，下面的分公司还在继续做生意，因为下面没有系统的渠道知道这些，而总部也没能力执行这些。
那统一的供应商管理KPI呢？我接触过挺多非生产性公司（国内500强的公司，大多划入此类），说起供应商绩效，大家都说在统计。那你们怎样统计按时交货率？答案往往是我们发问卷调查，给各分公司、部门的当事人，让他们打分。再问你们有没有ERP，跟供应商的业务是否是订单驱动的，答案多是肯定的。那为什么不在订单层面统计按时交货率呢？这时候你就会听到各种答案，大多都是有道理的，但结果都一样：我们没法在订单层面统计按时交货率。这里不想探究为什么不能；这里想说的是，按时交货率直截了当，你要么是按时，要么是不按时。如果连这样的指标都不能客观统计，这公司其实没有供应商管理的KPI体系；有的只是一些人对供应商绩效的主观映象。既然你连按时交货率那样客观、直观的指标都没法客观统计，那几千几万人的公司，职能差别、地域不同、激励机制不同，你能准确量化、统计主观映象的可能有多大？你的供应商绩效KPI的可信度又有多少，指导供应商层面决策的价值又有多大？供应商自然知道这些都是人的主观映象，所以他们的精力就花在让相关统计人满意上，而不是真正地改进他们的组织、系统、流程，把绩效真正做上去。
这KPI的后面也反映了信息系统问题。对于大公司来说，信息系统的问题有两重性：一方面是没有通用的信息系统，另一方面是系统太多--总部和分公司大都有自己的系统，但这些系统大都是孤岛，没有统一的材料编码，没有统一的供应商编码，要统一、集成就无从谈起。结果就是苦了一帮干活的，从经理到职员，大把的时间花在搜集、整理数据上。同一供应商，或者同一采购项，最后数张Excel表单合并到一起的时候，张三跟李四统计的数字如果能吻合，概率就如中彩票。就这样，跟供应商有关的信息就支离破碎，隐藏在多个系统里。支离破碎的信息注定支离破碎的管理和决策，而公司层面、供应商层面的决策就注定难以优化。
回头对照上述三个问题，没有统一的流程、没有统一的组织、没有统一的KPI和信息系统，供应商管理注定是支离破碎、不成体系的，注定达不到供应商管理的期望，即在战略寻源阶段确定最合适的供应商，在供应商后续管理阶段达到最佳绩效。支离破碎的供应商管理没法形成公司层面的合力，削弱了公司的议价能力，影响了公司的总体绩效。知道了这些问题，解决方案就很直观，我们在以后的文章中继续探讨。
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三个问题我也来聊聊我们的观点：
1. 流程，要全过程，层次感（主流程／次流程／行为流程），对于采购管理大致的数目是5/20/50，逐层分解，下图列举一个最常用的主流程在设定前的分析方法：http://t.cn/zlutaPs
2. 组织，采购是窗户，但前提是房子盖的好，否则窗户也得歪，窗户越多供应商越摸不着头脑，一担摸着头脑，窗户就更歪。房子是否好，采购不能怨天尤人人，需要找到切入点，从采购够的角度找到房子这面墙的问题，并找到对策。虽然窗户可能看得不到整个房子的问题，但所处的这面墙思考下还是会理解透彻，这面墙就是供应链的最前端。
3. KPI，前面两个问题不解决，KPI都是纸老虎，或许成为企业政治的工具，或者成为劳命伤财的法宝。做一个有bug的KPI不如不做，做一个不完整的KPI，分析定会偏差失真，KPI的开展, 架构很重要，架构的来源就是流程的最顶层：主流程
Bob的这个问题确实很犀利，我想会让很多公司的采购管理者有种当头棒喝的感觉。此时借此宝地也说说我的感受。
采购部一个与供应商打交道最多的部门，前期供应商选择和后期供应商管理是两个关键控制点。
很多公司包含本人以前工作过的几个大型电子制造公司，前期供应商选择时还是有组织讲流程的，但是导入后往往就出现状况，举个常碰到的实例:公司定期要对系统供应商进行稽核，往往日子到了，采购推脱没有时间，工程部领导不给工程师外出，品质部一个部门前往，后来进行供应商评价时，各部门也都是敷衍了事。这样公司对供应商失去了客观的评价，供应商同样也对客户公司的稽核了解到了实质，以后也就往往形成了：客户稽核，酒肉款待，虚心认错，问题难改。久而久之两方公司都形成不良的企业文化。制造工程抱怨采购买来的产品质量差，采购抱怨品质对供应商的质量改善执行不力，品质喊冤：当初供应商稽核你们都不去出了问题为什么全是我们责任，嫌品质不好，开发新厂商好了。但是核心问题不解决（非常赞同流程，组织，KPI的观点），除了买来的产品质量问题频出，成本、交期等问题都会冒出。
那些前期供应商选择不严格，后期供应商管理不到位的就更不用提了，然而主资材之外的MRO资材更是重灾区了。
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请教Bob，在卖方市场下，如何让进行供应商管理？
也没什么特别的方法。尊重你的供应商，就如尊重客户。对应得的，应该不卑不亢地提出。该做什么的，还是做什么。供应商总是供应商。
我的网站上有篇“海外大供应商的管理”，找出来看看，或许有帮助。
刘老师，您好，我两个月前才开始从事采购的工作，我们公司是一家贸易公司，船舶设备的外贸业务刚刚开始，所以初期几乎没有真正的订单。但是询价非常的多。总是这么去询价，但是供应商报完价后，又没有回复，我怎么去跟供应商解释呢？因为这很可能让供应觉得我们总是在问价格，而没有真心想买。有什么好的办法吗？谢谢
人都是活在希望中。供应商也是。如果你不是有意的，也不要太过意不去。真诚地感谢供应商。
我也是在一个新公司，叁月份开始从事采购商务工作，与Stefan有同感
现在是想到螺丝，我头都大，种类多，量不够吸引力，有的种类可能会非常少，公司还还要求2家以上比价，供应商如何管理，一头雾水！