2012年2月，我到上海交大，给MBA们培训采购与供应链管理。这个MBA是交大与麻省理工学院合办的，专注全球运营和供应链管理，可以说是国内这个领域的"黄埔军校"。两天的培训下来，反响挺好。课后闲谈，有几个MBA提到，这个培训从高层面理清了采购与供应链管理，但如果能讲更多的订单操作层面的东西就好了。
订单操作层面？公司一年花几十万，招你们这些MBA去，可不是让你们去下订单的吧。不过转眼想想，也想通了：订单其实是供应链管理的一个基本的分子（另一个是供应商），虽说看上去低级，其实不然。采购和供应链的问题，大多是来自对这两个分子的处理不妥。MBA们没做过、不熟悉，但知道问问题；业界人士每天都在做，但"只缘身在此山中"，整天忙着砍价、追料，真正能做好、能解决这两个层面问题的寥寥无几。
我们先从两个三角形谈起。
左边的三角形是很多公司的现状：采购的大多精力花在订单层面，例如下单、跟单、追料、验货、收货、付款等，整天处于救火状态，按下葫芦起了瓢，结果是挤占了供应商管理层面的时间，导致供应商方面重要但不紧急的事没法及时完成，或者根本就没时间去做。这些重要但不紧急的事，例如供应商选择与绩效管理，如果处理不当，日后到了订单层面，就成了一件件重要而且紧急的事，进一步蚕食供应商管理层面的时间，形成恶性循环，结果是整个采购组织深陷日常运作的泥淖。有个公司，年营收都超过100亿人民币了，但上至首席采购官，下至采购员，一半的时间在路上，在供应商现场蹲点，为短缺和质量问题忙得焦头烂额，就是例子。而良性循环则从右边的倒三角开始。供应商层面的事情，例如供应商评估、选择、签约和绩效管理，一旦理顺了、做到位，订单层的麻烦就少很多，这样就有更多的时间和精力来处理供应商层面的事，公司的采购管理就走上良性循环的道路。
从左边正三角到右边的倒三角有三条路可走：要么借助信息技术，自动化订单操作的很多任务，把资源解放出来，用于供应商管理；要么把采购与物流、仓储分离，把供应商管理与订单操作分离，划定专门的资源从事供应商管理；要么签订长期、框架性协议，避免"一单一议、一单一操作"的低水平重复劳动。这三种方式相辅相成，并不排斥，其实很多公司都是从信息化、组织结构和框架协议"三管齐下"的。
先说信息技术。订单操作的很多任务，例如请购、下单、核算、付款，都可以自动化，让信息系统来做。记得几年前在供应管理协会（ISM）的年会上，微软的一位总监在做报告，他展示出一封Email，是比尔·盖茨发给全体员工的，大意是说作为微软这样先进的信息技术公司，他就不相信请购单不能用电子方式在线填写。请购单电子化，采购人员接到请购要求后，就不需要手工输入，省时省力，而且大大降低了出错概率。请购单外，订单生成、传送、确认等也完全可以自动化。不少公司有电子商务平台，采购订单上平台是一项主要任务。供应商交货后，交货单、质检报告也可输入电子商务系统。这样，请购单、订单、交货单都在同一系统，三单合一，供应商付款就可自动化。从需求请购到供应商付款都自动化了，采购的资源就可用来做更高价值的事，比如供应商层面的战略和绩效管理。这些看上去简单，但触及根深蒂固的工作方式，在那么年轻、信息化的微软都要CEO来支持，一般公司就更离不开高层的推动。
再说两层分离。两层分离先是把采购与物流、仓储分离，然后是把供应商管理与订单处理分开，即设立两种不同的职位：在管理层面设立供应商经理、商品经理、供应商工程师等职位，负责供应商战略和总体绩效；在操作层设立采购员、质检员、催货员等职位，专门从事订单层面的日程工作。这种分离在资源上确保有专门力量来管理供应商，受到很多北美公司的青睐，可以说是北美采购管理的一种主要方式。但是，这种方式的缺点是供应商管理层面远离日常操作，在行动上往往滞后；或者在单一指标的驱动下，供应商经理、商品经理低价至上，选择的供应商能够满足价格要求，却为日后订单操作层的种种问题埋下伏笔。前一点可以通过信息系统来弥补，即提供及时的供应商绩效信息，以便供应商经理和工程师监控供应商的表现，及时采取系统的纠偏措施；后者可以通过调整指标考核体系来纠正，例如由供应商经理负责供应商的总体绩效，从质量到成本到交货到服务，这样可避免单一目标驱动下的次优决策。
最后说框架协议。国家有招投标法，要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。"一单一议，一单一操作"，机械重复的工作量很大。而且几年后回头一看，尽管招投标时每一单都最优化了，供应商层面的问题却来了：采购开支非常分散，本来某个采购项有3个供应商就足够的，结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商，管理资源摊得太薄，哪个也管不好。采购额太分散，公司对哪个供应商来说都不是主要客户，一有大范围的短缺，哪个供应商也不把你当回事。年度降本很难谈：你就采购那么一点，还要我年复一年地降价？质量问题也是，引不起供应商足够的重视，摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难，成了公司资源消耗的无底洞。这问题不光是国企有，频繁招标、价格压倒一切的公司都在犯这个错误，不管是本土企业，还是全球企业。通过与优选供应商签订框架协议，确定价格或定价机制，以及未来一段时间的年度降价，可以较好解决这个问题。
此外，这两个三角形放在采购的技术力量变化上也合适。左边的正三角是典型的"小采购"，采购在供应商管理层面上既没有足够的精力，也没有足够的技术能力。既然没精力也没能力，剩下的就只有苦苦挣扎。右边的倒三角反映了采购技术力量的增强，管理班子不仅有"文科"性质的供应商经理和采购员，而且有工程背景的供应商工程师。这样"文理结合"，对供应商的管控力度大增，迈上"大采购"之路。工程师力量的增强对于技术性、小批量行业尤其重要。可以说，北美最近二三十年里，这是小批量行业的一个发展趋势，也成功地把很多公司从"小采购"转型到"大采购"。这点从美国《采购》杂志评选的"采购金牌"可见一斑：在上世纪90年代中期以前，没有一个小批量行业的公司获得"采购金牌"，而以后的10余年，这个榜单几乎一半都是来自小批量行业。这些都跟从左边的正三角转变到右边的倒三角密不可分。
对于职业经理人来说，要有足够的职业敏锐度，判断问题是订单层面的，还是供应商层面的，力求从供应商层面解决系统的质量、交货和成本问题。借助合适的组织结构、技术力量和信息系统，采购管理才会逐步上台阶，由救火为特征的订单管理，上升到前瞻性的供应商的评估、选择和绩效管理上来。
非常赞同您的观点，我们做了一个SRM供应商关系管理系统，其中PO模块，设计之初就是希望可以解决从跟单救火到智能提醒的转变，对于我们所预期的PO全事件的预警提醒已经实现了超过60%，并不断完善中。
当然数据的准确性在这个体系中起到了非常重要的基础作用，这个问题我们反过来想，希望让实际业务反作用校准数据，产生校准提醒，可以通过批准去纠正数据。让系统有自身的净化功能。
大家有兴趣可以来使用看看，欢迎大家提出建议，也很希望刘总给出指导。网址：http://www.71srm.com
这篇文章很实际也很受用。在我们学习供应链管理的过程中，专门强调过ICT在供应链管理方面能发挥很多作用，特别是对于很多大公司每天有成千上万的数据需要处理，如果有更好的ICT管理，那么就能节省更多的人力成本，也能降低出错概率。另外，在做到右边绿色三角后，还可以进一步考虑整合供应商。可以先确定价值中心在哪里，让供应商也知道消费者需要什么，然后因所拥有的供应商种类不同而进行有体系的整合。第一次留言，不足之处请指教。关注您的博客很久，受益匪浅。
你好！我现在也在带团队为公司上一个SRM系统，如有机会希望能与您多交流下！我的邮箱fullwindavid@gmail.com
这篇经典的文章，给我们一个很好的思路，当我们解决一些相对低级简单冗余的问题时，或者我们陷入迷茫的时候，如果我们跳出来从一定的高度去想这个问题，往往结果是不一样的。现在的人每个人都感觉很忙，没有人用心的停下来思考一下，下一步究竟怎么走，结果越走越错。反思的力度和思考的深度将决定未来你的方向在哪里。正如文章所述，如果一味的处理订单。不从一定的考度解决供应商关系的问题。那么我们将陷入恶性的循环。这是从理论的角度作出的判断。其实有时候我们愿意做一些供应商关系的工作，但是由于不健康的组织或者文化，我们的好的想法，往往被一些无能的或者恶意的领导所阻挡。这是可怕的。毕竟为了升职，加薪。往往好的愿望破灭。
事情是复杂的，也是简单的。关键在于我们的处理能力。
Bob, 向您请教个小问题，有些公司因为SOX的原因， 要求PR和PO和GR不能由同一个人负责，您所会说的“请购单、订单、交货单都在同一系统，三单合一”是不是只是在系统操作层面上，这三个工作实际还是由三个不同职位的人负责？谢谢！
是的。请购（PR）由计划部门产生，供应商订单（PO）由采购部门按照PR产生，收货（GR）由仓储部门完成。
没问题，多交流，共提高。
很实用的文章，受益很多 ，我们公司的供应链管理系统目前正在做这种转变，希望能得到您的指导，谢谢！
Bob，说的非常到位，我们公司的信息化水平还算可以的，从SAP下单到导入采购平台，一系列的订单都是信息化搞定的，但是总是觉得还是每天处于水深火热当中，天天在充当消防员，无法从战略层面上去管控供应商，理论上是要从绩效考核去管控供应商，但是实际上还有很多细节无法体现，谢谢Bob，给我们一个好的思路。
Bob的文章让我受益匪浅，谢谢。
供应链管理的一扇门开启之后，就需要思考：
1、哪些指标应该成为供应商绩效考核的指标？
2、如何在信息系统中采集相关数据并生成KPI？
3、如何确保指标值的真实、准确、及时？
供应链管理的一扇门开启之后，就需要思考：
1、哪些指标应该成为供应商绩效考核的指标？
2、如何在信息系统中采集相关数据并生成KPI？
3、如何确保指标值的真实、准确、及时？
这三个问题提的好，也是我很想学习的。