凡是个公司都有采购，但并不见得有系统的供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。很多公司没有统一的供应商管理流程，供应商的评估、选择、签约和后续绩效管理主要取决于员工的个人能力，没法系统保证选择合适的供应商及后续绩效。这些公司也没有统一的供应商管理组织。采购虽说是管理供应商的对口组织，但行使供应商管理职责的还有设计、运营、生产等部门，这些部门之间协调困难，总部和众多分公司之间也是，结果是很难形成公司层面的合力，削弱了公司的议价能力，采购的规模效益也体现不出来。至于供应商的绩效KPI，很多公司有多个信息系统，但缺乏统一的物料和供应商编码，系统集成困难，KPI统计没法客观、及时进行，既不能系统指导供应商层面的改进，也不能有效地指导新生意的分配，形不成闭环管理。
所以要进行系统的供应商管理。不过且慢，组建供应商管理团队、构建供应商管理流程、开发供应商管理信息系统都需要资源。资源从哪里来？现有的采购人员多年从事"小采购"，忙于订单层面的工作，技能落后，几乎不可能帮你建立系统的供应商管理体系。你要么得雇优秀的职业经理人，要么得找咨询公司，要么得花大力气培训现有员工。这些都需要资源。找老总要，第一个问题便是回报是什么？公司大了，要做的事太多，哪儿都需要资源，做哪些，不做哪些，得看投资回报。
我想从三幅图探讨供应商管理的投资回报。
图1表明，战略寻源/集中采购让供应商的价值最大化，但是如果没有合适的供应商（绩效）管理，四分之三的节支会在18个月内消失殆尽。打个比方，战略寻源/集中采购就如高考，供应商辛辛苦苦考上后，如果没了后续管理，就如学生们"马放南山、刀枪入库"，绩效自然下滑，以前给的降价也会通过各种方式补偿回来。这就是图1中①所示的。怎么办？很简单的办法就是"继续考试" --- 两周一小考，一月一大考，这就是②所示的供应商绩效管理。但"考试"的效果有限，就如体育运动中不能以赛代练：考试可以维持成绩，或许可以提高些许，但没法显著地进一步提高。这就得从③着手，即在供应商协作和集成上下功夫。供应商协作和集成是从供应链的角度出发，通过精益生产降低生产成本、通过电子商务降低交易成本、通过价值工程/价值分析在设计上降低成本。三管齐下，才能把产品的总成本降下来。而要做到这点，离不开系统的供应商管理。
如果说战略寻源是给供应商绩效打下好基础，供应商协作和集成则是让供应商的绩效更上层楼。前者主要通过选择合适的供应商和谈判，后者则是从降低成本的方式降低价格，因而更能持久。对于大型本土企业来说，最近成十年大都进行了一系列的集中采购和战略寻源，有些数年都达到两位数的年度降本，在证明了采购的价值的同时也提高了公司对采购的期望。战略寻源和集中采购是一次性降本活动，比如当集中采购到一定程度，你就没法继续靠集中采购额来大幅降本。那更进一步的降本从何而来？公司必须得走图1中的③的路，即通过供应商协作和集成，把成本拿掉以降本。图2通过一个汽车行业的例子，形象地说明了供应商协作和集成的价值。
图2摘自戴维•尼尔森的书，它量化了图1中三种不同的供应商管理。在这个案例里，尼尔森选择一组汽车零部件，统计对象为日美的主要汽车生产厂商，分析其采购价格从1992年1998年间的变化。对于供应商管理差的公司来说，6年间光通货膨胀就让价格上升近17个百分点；供应商管理较好的公司能够部分遏制通货膨胀，但价格也上升7个百分点左右；而供应商管理一流的公司，除了能击败通货膨胀外，还能降本18个百分点左右。从最好到最差，相差35个百分点，意味着10亿美金的差距。
尼尔森在美国采购和供应管理界是元老级的人物。作为供应管理协会（ISM）的前主席，他先后供职福特、本田（美国）、迪尔、德尔福等公司。当他负责本田（美国）的采购部时，本田（美国）获得了美国《采购》杂志评选的"采购金牌"。本田（美国）获奖，主要得益于其一流的供应商开发体系和绩效提高。图2中的案例说的就是这点。在这里，尼尔森也证明日美不同的供应商管理方式，带来截然不同的结果。案例中供应商管理最好的公司是一个日系在美车厂。该车厂秉承日本的供应商管理思想，强调供应商开发，即帮助供应商系统提高质量、生产和管理体系，消除浪费，推进价值工程、价值分析，从根本上降低成本，从而得以降低价格。这是深层次的供应商管理，要求双方深度合作、协作。美系车厂传统上与供应商保持距离，相互防范，采购降本手段单一，主要是通过谈判，做利润转移的游戏。长此以往，强制压价使得双方关系势同水火，供应商利润薄如刀刃。科尔尼研究报告表明，2009年，一半的美国汽车零部件供应商面临倒闭。底特律的三大整车厂，尽管刮净了供应商的最后一个银元，还是没法在价格上和日系车厂竞争，通用和克莱斯勒的相继破产，也是意料之中的事。
图3是供应链的风险管理。这是佐治亚理工学院的一份研究报告。该研究搜集了885个有过供应链中断事故的上市公司，研究中断前一年和中断后两年的公司绩效。不管是销售额还是股价还是营业利润，都在供应链中断后受到严重影响。而造成中断的主要原因是供应商没法供货，不管是因为天灾人祸，还是财务金融危机。随着经济的全球化，供应链也全球化，供应链中断的影响也越来越广、持续时间也越来越长。如何系统确认、管理和控制供应商风险，从而降低供应链中断的可能和风险，上升到很多公司的议事日程。
金融危机余波荡漾，供应风险不断，本土企业也认识到供应商风险管理的重要性。2012年初我在国内，一个本土大公司问，有没有风险管理咨询公司可以推荐？没过几天，他们的主要竞争对手也在问同样的问题。这两个公司都在高科技行业，问的人都是采购部门的高级管理人员。两个月后，一个大型的能源公司先是问一个IBM的前高管，该高管转问到我这边，问题还是同样：有没有好的风险咨询公司可以推荐？这三个公司都是国内500强规模。三个看似偶然的事情发生了，显示本土企业对供应风险的重视。而供应风险管理是系统的供应商管理的一部分。
讲完了这三幅图，我们明白，系统、深度的供应商管理是增加供应商价值、控制供应风险所必不可少的。最后我还想讲第四幅图，即供应链的全球化。
图4说的是供应链结构的变化。在传统的两元供应链下，供应商以下次级供应商都在本土，集中在同一个行业，供应链的可见度高、可控性强。而在技术发展的驱动下，供应链在全球化、复杂化。就拿电子产品来说，大多电子产品是在中国加工、组装；不管是多简单的产品，他们大多采用芯片：芯片主要在台湾、美国、日本、韩国以及欧洲生产；给芯片厂家提供生产设备的供应商集中在美日欧；给设备厂商生产零部件的供应商则遍布亚洲和北美。这是个典型的全球供应链。供应链的跨度在增大、长度在增加，可见度和可控性在下降，受自然灾害、政治危机、金融风暴的影响更大，例如2009年金融危机后的芯片短缺、2011年日本地震后的短缺，在很多人心中想必还历历在目。这些在客观上要求公司加强供应商管理。此外，金融危机下，供应商经过数度整合，议价能力增加，这也要求公司增强供应商管理、增强公司的议价能力。
最后，就是本土企业如果要全球化，在全球竞争中处于有利地位，就必须全球采购，把世界上最优秀的供应商吸纳进来。在高度专业化的今天，没有全球一流的供应商，就不可能开发出全球一流的产品。作为管理公司外在资源的责任人，采购部门也被推到前台，可是他们准备好了吗？
国内大多数中等规模企业都没有将采购和供应商管理提到战略高度来重视，还是处于简单的“花钱买东西”的阶段。