一个读者来信，说他经历了三家国内数一数二的制造企业，每一家的采购老板都不是采购出身。到底老采购都哪里去了？采购经理在国内没有真正的晋升通道吗？
这问题挺好。这几年我接触不少本土企业，也注意到这点。想来原因有如下几点：
其一，采购这个职业在国内还比较年轻。在传统的计划经济下，物资以国家调配为主，内部协调多于外部协调，作为公司对外的窗口，采购的地位就不高，做的其实是典型的"小采购"，即围绕订单操作。因为是"小采购"，所以就不能吸引有最优秀的人过去；因为是"小采购"，没有挑战，所以也没法锻炼出一流的员工来。这解释了为什么采购领域较少出高级管理人才。特别对那些大型央企来说，合法合规历来是采购的重头戏，在"不求有功、只求无过"的大氛围下，采购要做出突破性变革挺困难，而在维持现状的过程中，很难培养出一流的高级管理人才。
其实美国也有同样的问题。2001年前后我在美国读商学院时，一位教授说，采购部门以前是（百无一用的）人的最后落脚点。言下之意是如果你做不了技术、做不了销售、做不了生产，那就去做采购吧；如果你连采购也做不了，那就只好卷起铺盖，另寻高就。这跟美国公司以前流行的竖向集成、采购的地位低有关。但进入上世纪90年代以来，在竖向集成解体、外包盛行的情况下，采购的重要性大幅提升。为适应新的角色，采购不得不力求突变，同时也培养了很多优秀人才。不过话说回来，北美的采购管理，其实也就是在最近二三十年发展起来的。
其二，采购总监、副总裁这些高级职位，尤其是副总的职位，是领导职位，更重要的是领导力，而不是专业能力。在专业能力上，不同职能要求不同；在领导力上，各个职能的要求都差不多。这也是为什么一个技术或财务背景的领导完全可以管理采购部门，但如果让他去做采购员的工作则不一定胜任。奥巴马没当过一天兵，但可以做美国三军总司令，也是这个道理。就这点而言，中美公司之间没什么区别。此外，这些高级管理人员，到岗位上，学习上三几个月，其实也很快可以入门。我自己给一些这样的高级管理者做过入门培训，他们一点就通，一两天下来就能完全入门。他们做上三两年，完全可以成为采购领域的内行。对我们来说，不要有成见，也不要唯出身论。
其三，就职业发展来说，不要一条道走到底。社会发展变化这么快，终生职业几乎不再存在。职业生涯起步时，年纪轻轻，多做几个职业、多接触些相关的职能，对职业发展大有裨益。有了一定的广度后，再选定一个职业，深耕细作，成为那个领域的顶尖好手。这就如读博士，刚开始的一两年是"博"，即广泛猎取相关领域的知识，然后选定题目，就很小的一点做出突破来。在北美，有些巨无霸公司有职位轮换的做法，就是出于同样的目的。这些公司一般有多个事业部、地域上分散、产品的技术或复杂度高，多职能的跨部门协作是重要的工作方式。通过轮岗，管理者能更好地理解相关职能部门如何运作，为他们承担更高的管理职责奠定基础。但这类公司轮岗的缺点是浅尝辄止，没法在某个领域内成为行家里手，很难做出实质性的突破，所以也备受诟病。
讲完了这些，再回到这读者的相关问题：那么老采购都上哪儿去了？你说呢？
其实这也取决于如何定义采购的核心实质，如果只看表面，只有那些下过订单，管理过库存和交货，处理过发票，开发过供应商的才叫采购，但这只是表面上的东西，采购的核心是通过一系列战术性和战略性的措施（此处不再列举，很多专业文章都提到了有哪些措施），从小处讲，降低企业成本等等，从大处讲，提高企业竞争优势，创造企业独特的竞争性价值定位。 而这些从大处讲的部分，在一个企业里，并不只是采购在处理，企业的高管们，其实是在用不同的形式竞争，谈判，合作，妥协，共赢，真正到了这个层级，是不是处理过订单，和供应商谈谈判过，已经不是最重要的了，或许这就是势，道和术的区别，到了这个层级，已经是有“势”了，做什么具体职位，已经是次一级的事了，重要的是领导力。通用汽车最近把全球采购的头头调到中国接替退休的前中国区负责人，也反过来说明了，“外行”的人能过来担任采购的负责人，采购的负责人同样也可以跨行去负责全面管理，其实前提只有一个：are you ready?
老采购要么还是老采购, 要么退休了,要么改行了,要么出去单干了. 估计从采购员升到采购总监,CPO, 副总裁的全世界也没有多少.我也不知道自己未来的出路呢.:-(
Bob的文章总能为我们分析出问题的症结所在！其实个人认为老板也是最大的采购了，老板他要买人才，买技术，买地，买房等等，如果你说一个老板不懂采购那就是你真的错了，所以问问题的人你说的老采购是何意义。
其实我读Bob读者提出的问题我想他可能是想问下订单的这些小采购去了那里了，好像提升到大采购的只有5%左右。还有的95%呢？其实都转行了。就好像我之前说的跳出一个大火坑继续进入了一个小火坑！
从一个小采购没有能力做到大采购，就算是开公司了也很难从一个小公司做到大企业！
以上缪论，请宝红指正！
刘老师，从去年起，内地的很多制造型企业及服装企业等库存积压严重，库存问题成为影响企业业绩的一个重要因素。目前内地企业的库存管理都是自己在管理，很少有把库存管理外包的。不知道在美国是否有此种专门负责生产型企业管理库存的外包公司？类似于很多企业的IT管理都外包，中国就有很多这种IT公司，专门负责各种企业的信息系统建设、维护、升级、运维等业务。
Rachel，
管理库存容易，如果只是仓储管理的话。关键是要知道该放多少货、放在什么地方、什么时候放。这是个计划问题，不是仓储问题。外包仓储管理在美国很常见，外包库存计划的很少听说 -- 计划是一个公司的核心竞争力。
最近看了您的《采购与供应链管理》一书，虽然是第一次看您的书，但是书中的大部分观点与我对采购的认识不谋而合
作采购其实很简单只要是正常人都可以做，也就是所谓的小采购，但是做到了一定的位置之后就会不知所措，或许受制于这样或者那样制约无法上升的更高的层面，也就是说采购的素养仅仅是停留在“术”层面。
根据我的认识我将采购分为三个层面，由高到低依次为：“道”“法”“术”，与传统的采购注重提高谈判技巧，能言善辩不同我常对我的团队宣传一些我总结的思想，比如我对采购主管的要求是要能够做到“无言而为”即像春雨润物一样，运用一些策略不知不觉的就能达到预期目标。说句实话其实我对书店的一些介绍有关采购的知识并是很感兴趣，相反我对一些看似与采购无关的但却又有通性的东西比较感兴趣，比如说中国的历史，政治，时事，外交我觉得从这些东西里能挖掘出很多规律深刻理解之，在采购管理中受用无穷，学历史可以知道历史是如何演变的，外交可以学到如何处理比较复杂的内外关系等等。另外像如何掌握对方心理可以学习古代的鬼谷子等等，我的上级是获得美国某著名的州立大学供应链管理硕士，在预期交流过程中对于一些名词术语我感觉很陌生，但是谈到一些管理理念原理等我们却有很多共鸣之处。
以上仅代表没有经过海外MBA系统学习却又对采购事业有追求而不倦通过自己独特的方式自我提高的人群，发表拙见供大家参考，谢谢！
非常同意BOb的观点，库存的产生的主因绝不是库存管理所造成的。是企业的库存计划出了问题，再往深里说是企业的运营规划的原因。市场亦或客户除非出现突发性的市场因素例如质量事故，或类似三聚氰胺之于奶行业的问题。其他的市场需求变动和客户需求变动都不是一瞬间产生的，是有一个从量变到质变或者从信息到决策和执行的过程的。如果失去对这个过程中信息（包括原材料、生产、在产、库存、销售等的信息）的获取分析判断，谁来管理仓库都不能解决库存产生的问题。个人见解，请BOb指点！
刘老师：
有个问题请教你，我之前和一家企业供应链人员交谈，其公司是制造型企业，供应链在负责采购原辅材料的同时也承担该公司厂房建设中涉及的工程项目、设备、设施的采购，由于公司是制造型企业对项目类采购依然采用供应链管理思想但是在实际操作过程中总是不能有效的进行管理，我想了解一下类似于工程项目类采购是否适用于供应链管理？
个人认为，不光是国企，在中国的很多外资企业，一样有着这样的情况，而且非常普遍，
其实对他们我们并不想论出身，但是如果觉得“无知者无畏”的去做具体事情，就有问题了，而且有的人甚至没听说过ISM是什么？CPM是什么？ CPSM as well? 那对于专业人员来说就不太好了。
刘老师：
您是否了解CPSM 北京有哪家比较好的培训机构呢？
ISM 在北京有办事机构吗？
谢谢您！！
抱歉，我不熟悉北京的培训公司。ISM的办事机构原来设在上海，不知道是否在北京有分支机构。
刘老师，谢谢您！！
如果你对CPSM 感兴趣，可以问问他家http://www.logisment.com/cpm/CPM_news090302.htm
他山之石可以攻玉，最近在关注中国近代史，比读口水商业书强多了！
刘老师，您好！
我个人坚信，在中国经济转型时期，特别是e时代，SCM将大有前景。
然而，我国许多企业，特别是一些大型国有企业，特权思想在制定方案时，总像影子一样，干预SCM设计与实施。
我有两年的SCM工作经验。但是，工作中，我实在不喜欢、也不适应权利（特权）或某人私欲对SCM的干涉，我和同事经过调查后而设计的方案，很少能得到通过。我觉得我没有取得什么成绩。
我不是容易退缩的人，但是，体制的诟病（或不良传统的力量）太不利于我在这个领域的成长。我想从SCM退出到另一个领域。
您觉得我有SCM背景，有SCM两年工作经验，我到其他哪个领域会有更好发展？我想改行，但不知哪个领域还能发挥我的scm 背景。
希望得到您的回复！
Patrick
如果你突破不了现在的约束，或者在现在的约束下成功，改行不是解决方案，因为你改行，会面临同样的问题。
或许可以考虑换个公司。