集中采购为什么集中不起来？

这个发展历程，特别是建立采购的对口管理，对于在跨国企业的职业人士来说有点不可思议，但国情确实如此：有个企业的采购职能曾经是如此之分散，每年区区几亿元的采购额，有100多个采购合同章，这意味着有多少对口管理机构！从总公司到分公司，从设计到生产到销售到售后服务，众多的部门、职能和人员都在做采购。从这里能看得出采购分散的程度，也反映了为什么集中采购成为焦点。

但是，矫枉过正，集采的过程中屡屡出现集中过度的现象，反倒达不到集中的目的。比如有的公司把分公司的采购权集中起来，总公司的采购在干，亲历亲为；分公司的采购在看，不但不帮忙，而且变成了内部客户，站到了集中采购的对立面。结果集采部深陷具体事务操作，无暇在系统、流程和政策等影响全局的问题上有所作为；而分公司熟悉业务、熟悉当地市场的优势也用不上。

这里的关键是什么需要集中，什么需要放权。

那究竟该集中什么呢？集中采购是把分公司、分部层面没法完成的任务，集中到总公司层面，来更经济、更有效地完成。集采不是为集采而集采，而是要以经济效益为根本。举个例子。几年前，一个大型央企做集中采购，成立自负盈亏的集采公司，把各分公司的大宗原材料集中采购，再加上一定的百分比卖给各分公司。结果分公司、供应商都怨声载道。为什么呢？这些分公司动辄都是几十亿、成百亿产值的大公司，对这些大宗原材料的采购量已经很大，议价能力已经很强，集采后的量虽然更大，但对供应商来说也没有进一步的规模效益，供应商没法进一步降低成本，但迫于集采后的更大的议价能力，只好让利几个点，而钢材、水泥这样的大宗材料，厂家产能普遍过剩，利润已经薄如刀刃，这几个点一让，供应商也没什么赚的。集采能拿到的降价有限，再加上几个百分点卖给分公司的时候，分公司拿到的价格也比原来自己采购好不了多少，而集采带来的种种不便，例如调度困难、交货不及时等，只能让分公司更加不满意。在这种模式下，集采公司其实就是个批发商。批发商中，看不到那些专门批发大宗原材料给特大公司的，就是因为同样的原因。不符合市场规律，即使是行政命令推行，也没法持久。例如这个大型央企，集采几年，集采比例一直只有全公司采购量的几个百分点，直到改变这一做法。

这种自负盈亏的集采中心，在一些大型跨国企业中也存在过。例如十余年前的惠普等公司就有这样的做法，他们整合自己的合同制造商的采购量，拿到更好的价格，加价卖给合同制造商。据说这样的价格仍旧比供应商自己能拿到的价更好。前几年看到希尔顿也成立自负盈亏的采购中心，效果还不错，他们的首席采购官也在美国采购和供应管理界广为称道。这两个公司究竟在集采什么，以后的效果如何，我没看到更详细的报道。有知道情况的朋友请告知。不过有一点可以肯定：如果这种做法不符合市场经济规律、不符合公司的最终利益，注定不会长久。

集中采购的目的应该是集中力量，做分散采购没法做好的事。这道理简单，执行困难，有下述几个原因，集中采购得从解决这几个问题入手。

其一是组织问题，即各分公司独立运作，各自为政。这在国企里很普遍：各个分公司是独立法人，独立运作。这种情况需要自上而下的力量来整合。大型国企这成十年来的主攻点就是这点。组织复杂度太高，本位主义严重，动辄需要几年时间来逐步把采购权归口到采购部门，或者把多个采购部门归并到一个部门、由一个领导管理。有些调整是如此之难，甚至得等着某些领导退休才能做组织调整。

其二是信息问题，即各分公司愿意做集采，但材料编码、信息系统各不相同，历史采购量难以归并，各分公司用量难以整合。如果说组织分散是个关系问题的话，这是个连接问题。如何构建统一的材料编码和信息系统平台，就是集中采购应该着力的地方。信息收集困难，集采大都是以项目的形式进行，定期、经常举行成本太高，而且操作周期太长，给用户单位带来不便，往往可以抵消集采带来的降本。

其三是个流程问题，即如何一遍遍地做而不走样。大型企业，动辄几十、几百亿甚至上千亿元的采购额，几百、几千人的团队，分布全国、全球各地，没有清晰的流程，集采就很难落地生根。国企做事，政策推动。但很多事，领导"三令五申"，下面就是落实不下去，为什么？就是因为政策没有转化为流程。流程是变革的根本。不从流程改变出发，就出现"上面有上面的说法，下面有下面的做法"。政策代替不了流程。这正是国企的一个软肋。

因为这三个问题不能有效解决，在政策的驱动下，国企的集中采购即使做起来了，也会因为效率低下、周期太长、没法有效支持需求部门的业务需要而做不起来，或者做起来了开倒车。例如有些企业的集采，从制定需求到签订合同，动辄需要小半年。期间用户部门要用料，就只好向供应商借货，但在集采合同签订前不能付钱，所以帐期很长，供应商怨声载道，对用户部门的服务也就不好。集采合同终于签下来了，到分公司执行时，有的分公司又二次谈价，进一步挤压供应商的利润空间。这些都影响了内部用户和供应商的正当利益，集采难以推行就可想而知。