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集中采购为什么集中不起来?

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过去十来年,大型国企在采购管理上的发展,可以说是以集中采购为标志。其发展历程大致分为三段:第一是建立对口管理,即把采购职能集中到采购部门;第二是建立单一领导负责制,消除采购部门多头管理的情况,例如生产材料采购归一位领导、间接材料归另一个领导、设备采购又归第三位领导;第三是总部集中,即把分公司的一些采购决策权集中到总部,以及从单一的总部直接集中采购到采用多种灵活的集采方式,例如总部指挥、分公司操作,或者总部授权,分公司、区域集采等。

这个发展历程,特别是建立采购的对口管理,对于在跨国企业的职业人士来说有点不可思议,但国情确实如此:有个企业的采购职能曾经是如此之分散,每年区区几亿元的采购额,有100多个采购合同章,这意味着有多少对口管理机构!从总公司到分公司,从设计到生产到销售到售后服务,众多的部门、职能和人员都在做采购。从这里能看得出采购分散的程度,也反映了为什么集中采购成为焦点。

但是,矫枉过正,集采的过程中屡屡出现集中过度的现象,反倒达不到集中的目的。比如有的公司把分公司的采购权集中起来,总公司的采购在干,亲历亲为;分公司的采购在看,不但不帮忙,而且变成了内部客户,站到了集中采购的对立面。结果集采部深陷具体事务操作,无暇在系统、流程和政策等影响全局的问题上有所作为;而分公司熟悉业务、熟悉当地市场的优势也用不上。

这里的关键是什么需要集中,什么需要放权。

那究竟该集中什么呢?集中采购是把分公司、分部层面没法完成的任务,集中到总公司层面,来更经济、更有效地完成。集采不是为集采而集采,而是要以经济效益为根本。举个例子。几年前,一个大型央企做集中采购,成立自负盈亏的集采公司,把各分公司的大宗原材料集中采购,再加上一定的百分比卖给各分公司。结果分公司、供应商都怨声载道。为什么呢?这些分公司动辄都是几十亿、成百亿产值的大公司,对这些大宗原材料的采购量已经很大,议价能力已经很强,集采后的量虽然更大,但对供应商来说也没有进一步的规模效益,供应商没法进一步降低成本,但迫于集采后的更大的议价能力,只好让利几个点,而钢材、水泥这样的大宗材料,厂家产能普遍过剩,利润已经薄如刀刃,这几个点一让,供应商也没什么赚的。集采能拿到的降价有限,再加上几个百分点卖给分公司的时候,分公司拿到的价格也比原来自己采购好不了多少,而集采带来的种种不便,例如调度困难、交货不及时等,只能让分公司更加不满意。在这种模式下,集采公司其实就是个批发商。批发商中,看不到那些专门批发大宗原材料给特大公司的,就是因为同样的原因。不符合市场规律,即使是行政命令推行,也没法持久。例如这个大型央企,集采几年,集采比例一直只有全公司采购量的几个百分点,直到改变这一做法。

这种自负盈亏的集采中心,在一些大型跨国企业中也存在过。例如十余年前的惠普等公司就有这样的做法,他们整合自己的合同制造商的采购量,拿到更好的价格,加价卖给合同制造商。据说这样的价格仍旧比供应商自己能拿到的价更好。前几年看到希尔顿也成立自负盈亏的采购中心,效果还不错,他们的首席采购官也在美国采购和供应管理界广为称道。这两个公司究竟在集采什么,以后的效果如何,我没看到更详细的报道。有知道情况的朋友请告知。不过有一点可以肯定:如果这种做法不符合市场经济规律、不符合公司的最终利益,注定不会长久。

集中采购的目的应该是集中力量,做分散采购没法做好的事。这道理简单,执行困难,有下述几个原因,集中采购得从解决这几个问题入手。

其一是组织问题,即各分公司独立运作,各自为政。这在国企里很普遍:各个分公司是独立法人,独立运作。这种情况需要自上而下的力量来整合。大型国企这成十年来的主攻点就是这点。组织复杂度太高,本位主义严重,动辄需要几年时间来逐步把采购权归口到采购部门,或者把多个采购部门归并到一个部门、由一个领导管理。有些调整是如此之难,甚至得等着某些领导退休才能做组织调整。

其二是信息问题,即各分公司愿意做集采,但材料编码、信息系统各不相同,历史采购量难以归并,各分公司用量难以整合。如果说组织分散是个关系问题的话,这是个连接问题。如何构建统一的材料编码和信息系统平台,就是集中采购应该着力的地方。信息收集困难,集采大都是以项目的形式进行,定期、经常举行成本太高,而且操作周期太长,给用户单位带来不便,往往可以抵消集采带来的降本。

其三是个流程问题,即如何一遍遍地做而不走样。大型企业,动辄几十、几百亿甚至上千亿元的采购额,几百、几千人的团队,分布全国、全球各地,没有清晰的流程,集采就很难落地生根。国企做事,政策推动。但很多事,领导"三令五申",下面就是落实不下去,为什么?就是因为政策没有转化为流程。流程是变革的根本。不从流程改变出发,就出现"上面有上面的说法,下面有下面的做法"。政策代替不了流程。这正是国企的一个软肋。

因为这三个问题不能有效解决,在政策的驱动下,国企的集中采购即使做起来了,也会因为效率低下、周期太长、没法有效支持需求部门的业务需要而做不起来,或者做起来了开倒车。例如有些企业的集采,从制定需求到签订合同,动辄需要小半年。期间用户部门要用料,就只好向供应商借货,但在集采合同签订前不能付钱,所以帐期很长,供应商怨声载道,对用户部门的服务也就不好。集采合同终于签下来了,到分公司执行时,有的分公司又二次谈价,进一步挤压供应商的利润空间。这些都影响了内部用户和供应商的正当利益,集采难以推行就可想而知。

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围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,8月份(第295期到297期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线8月27日(周四),8月28日(周五)
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其实,这种集不起来的问题在外企同样存在。比如,制造单位与售后服务单位,由于归属于不同的汇报组织,哪怕是从同一家供应商买相同的料,都是分开采购。。

分析很到位,我的实际工作中遇到是问题就是文中提到的集团与下属公司之间的矛盾,如果集中,下属公司就会袖手旁观,不断给你提问题,不断求助,要你去解决,当然你也可以说是集中采购没做好;另外就是下属公司也有自己的经营指标,他会做二次谈判,或者告你状,讲框架如何如何谈得不好,产生压力很大,使总部集采不愿意去做。

宝红先生对集中采购、内部销售加价的采购模式用了“不符合市场规律,即使是行政命令推行,也没法持久。”的点评,但先生对大型集团公司的具体意见呢?

你好,我是从事供应链管理咨询方面工作的,最近在看您的文章,我个人认为集采是降本的一个方向,但是至于为什么降本您提到了几个方面,我个人认为还有:
1.界限划分不清晰
至于哪些物料需要集采、哪些物料分采没有一个统一的区分,换而言之,即使有区分也很难界定,比如某汽车集团公司下属10个分/子公司,其中涉及8款车型,2015年某一零部件在所有公司的相关车型全部使用,2016年的设计变更可能在9个公司的车型中不在使用;如果在2015年底制定的集采方式可能就无法完成,也无法完成规模效应;
2.采购工程师的水平参差不齐
因为集采的主要目标就是降本,需要采购人员具有战略眼光,在一定的程度上可以判断采购量与价格的变化关系而实施集采;
3.为集采而集采
需要明确集采物料,对于各分子公司不同类别的、价值低产品不需要集采,而应本着缩短流程,提高效率为目标的采购;
4.需要制定动态的集采规则
集采应该是动态管理,按照年、季度等时间进行跟踪,及时调整采购策略

以上,个人愚见,请各位指导

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  • https://me.yahoo.com/a/nFdFGgYttIIP1zlvKiG1_QCniqAIzdNw4Q--#6e36e: 其实,这种集不起来的问题在外企同样存在。比如,制造单位与售后服务单位,由于归属于不同的汇报组织,哪怕是从同一家供应商买相同的料,都是分开采购。。 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2012-12-07 09:11December 7, 2012 9:11 AM

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