这几年，库存成为服装鞋包的老大难。知名企业如美邦、李宁、特步、匹克，鲜有与库存高企的问题撇开关系。一方面，消费者需要的公司没有，这些局外人不会注意到，但生意丢了，销售知道；另一方面，公司生产的消费者不要，库存大量积压。有媒体夸张地说，三年不生产，衣服也卖不完。三一重工的建筑设备积压，是因为4万亿的刺激方案结束了，需求陷入低谷；衣服人人都穿，不管女人们的衣橱有多大，每天都在为穿什么衣服、配什么鞋子发愁，服装行业咋就不知道如何满足呢？
究其原因，不是因为服装业经营水平倒退，比以前差了，而是因为业务扩张太快、需求过度多元化，传统的经营模式没法满足"速度经济"的要求。这似乎是行业发展到一定阶段的通病。例如十几年前的家电行业，库存就是个大问题，长虹彩电不得不注销几十亿元的库存，也是因为在全国、全球扩张的战略下，生产与供应链系统跟不上的原因。但是，经过成十年的"补课"，家电行业一方面有效管理需求，从无节制的"跑马圈地"转向相对有节制的扩张与增长；另一方面，该行业的供应链管理水平进一步提升，所以库存问题虽然不时蹦出来，但更多是公司个例，而不是行业灾难。
从营销和设计而言，服装行业意识到多样化选择的重要性，不少服装公司都在向Zara看齐，豪言每年推出10000种服装的比比皆是，走得是典型的"品种经济"的路----给消费者各种各样的选择。但是，他们的生产与供应链系统却停留在"规模经济"时代，以最低成本为导向，响应速度慢、响应周期长，结果是短缺与积压共存。貌似两个不同的问题，根源却是相同：产品采用的是"品种经济"下的差异化战略，供应链是成本导向的经济型供应链，两者不能匹配。优衣库的CEO柳井正说地好："总体而言，服装行业（的本质）不是持续提高或者生产完美无瑕的面料，而是追逐趋势"，需要快速响应的供应链来支持。Zara、H&M等广为称道的企业，成功之处就在于能够迅速地响应潮流。
这也意味着控制服装的品种、控制开店扩张的速度等措施只能缓解问题，但不是根本的解决方案。2013年7月，我去宁波，拜访太平鸟女装部的总经理陈红朝先生。陈先生儒雅斯文，言谈颇有深度。他讲了这么句话，大意是（女装）品种这么多，都是源自女士们每天早晨遇到的第一个问题：不管衣橱有多大、衣服有多少，每个人都觉得不知穿什么才好。言下之意是这是行业特点，如果你决定进入这行，你就得面对。你可以有选择地服务一些需求，放弃另一些，比如有些公司侧重中性服装，有些覆盖某个特定的年龄段，但不管进入哪个领域，款式、颜色、尺寸、面料、季节的各种组合，注定了需求的多样化；潮流的不确定性，注定了计划不如变化，需要供应链的快速响应来弥补。
所以，服装行业，特别是时装业，看上去是需求多样化的问题（这问题确实有，比如过度追求品种），其实是生产与供应链缺少灵活性，没法快速响应变化了的需求，其解决方案是建立快速响应的供应链。快速响应取决于三个方面，相应地，企业也应该三管齐下，综合提高：
其一，推动基本设计的标准化。比如ZARA虽说有上万种服装，但其基本设计却远远没那么多。大多差异化是在颜色上。拿毛衣来说，ZARA会生产相当数量的白毛衣（基本设计），一旦发现某种颜色的畅销，ZARA就让周边的众多小供应商染色，很快定制，然后通过快速的补货系统，两三个星期就供货到全球的门店。这就如在餐饮业，有人喜欢干煸豆角，有人喜欢腊肉炒豆角，但原材料都是豆角：预先摘好、洗净、摆好，食客一点，几分钟就上菜。从种豆子到收割到摆放在超市，虽说整个周期是三四个月，跟从纺纱到衣料到染色的周期差不多，但对于饭店来说是没关系。再比如说在重型卡车、大型巴士行业，每个客户的需求都可能不同，但在经营良好的公司，基本车型，特别是车盘底座，都有标准化设计，把差异化控制到最低。形式趋简、颜色趋繁，是耐克、阿迪这些年来的趋势，也是同样的道理。
其二，增加供应链的信息透明度。过去二三十年里，拿信息换库存可以说是供应链管理的一个重点。公司内部各部门、供应链上的各合作伙伴，环环相扣，就成了供应链。每两个环节之间都有缝隙，而填补缝隙的要么是信息，要么是库存。比如说销售的信息共享不充分，透明度欠佳，就增加生产运营的不确定性；而对于不确定性，供应链的自然反应就是增加库存。于是库存就上来了。这种不确定性会在供应链传递，并逐级放大，离需求源越远，变动越大，就成了"牛鞭效应"，是造成供应链库存积压的根本因素。造成信息欠透明的原因，一方面是不愿共享信息，是个态度问题；另一方面是缺少合适的IT方案，是个技术问题。前者是个"愿不愿意"的问题，需要从绩效考核上来解决；后者是个"能不能够"的问题，需要从技术手段上来解决。限于篇幅，这里不予深入讨论。
其三，管好供应商，提高供应商的响应速度。对大多服装品牌商来说，生产外包，离开了供应商，供应链的响应度就无从谈起。拿ZARA来说，服装的基本款式由规模大、自动化程度高的供应商做成，以降低单位成本（比如ZARA仿照丰田建立了自动化程度很高的工厂）；差异化部分（染色）则由小供应商完成，这些供应商与ZARA有长期合作关系，熟悉ZARA的要求，规模小，速度快，能够很快完成染色、附件等工作，是ZARA快速响应供应链的关键一环。大小供应商结合，保证了ZARA的低成本与高速度。
对于很多本土服装企业来说，供应商管理很薄弱，甚至根本不存在，没法保证供应商的绩效。例如一个服装企业的采购总监说，他们的战略供应商是个大问题，价格高、交期长、灵活度差，服务商也是爱理不理。细问下，才知道他们与这些供应商既没有合作协议，也没有定期沟通，专人负责供应商关系就更谈不上，唯一存在的就是订单交易，说白了就是完全依靠市场来管理供应商，典型的"靠天吃饭"。平常没联系，一联系就是催货，搞得供应商连电话都不愿接。
供应商选择、新产品开发、产能爬坡等供应商层面的问题得不到妥善解决，就给订单层留下无穷无尽的问题，采购和供应商都在"活在当下"的泥淖里打滚，救火成了常态，供应商的总体绩效大受影响，成了供应链的薄弱一环。或许有人会说，服装行业产品周期短，节奏快，哪有时间来选择合适的供应商、管理供应商绩效，以提高供应商的按时交货率、缩短响应时间等。这其实是误区：你有大把的时间催货，就没有时间选供应商？磨刀不误砍柴功。越是此类挑战大的行业，越应该加强供应商管理。
这些说的是服装行业，很多制造业何尝都不如此呢。
2014年1月24日初稿
2015年8月30日修改
接触过一些服装贸易公司，每到交货日期总是无法完成，解释总是工厂在加班加点赶货，让宽限几天。再问需要宽限几天，回答就是说不准。或许能从这里找到些许原因和办法！
感谢刘老师分享的文章和一些学习信息，很受益，就连我们现在的电子行业也出现同样的问题，赶货，库存，还有一系列的连带效应，但是整个供应链系统的建立和改善需要每个环节的所有员工具有供应链思维。刚刚买了《采购与供应链管理：一个实践者的角度》这本书，可惜本人在深圳没有机会参加现场培训。继续学习。
这三点完全不局限于行业
看了这篇有点感触。
原来在大的机械公司的时候，因为采购额大，供应商日常管理基本都比较顺利，不存在交期问题。
现在在汽车零部件贸易公司，因为采购量很小，供应商的交期管理很不好，基本每单的交期都很长。而且几乎每单都不准时交货。
看了这篇文章我觉得日常工作中存在很多问题。跟供应商的关系处理可能是要主要改进的地方。但是不知道如何去着手。
1.标准化设计-对应的服装，应该就基本款，白毛衣就是个例子，但是对于一些复杂的款式，出基本款就没有多大变动余地，假设是羽绒服，或者风衣，做好了，就改不了了，或者zara也有这方面的技术？
2.提高供应链的透明度-技术手段可以用信息系统来实现，关键是上下游要充分信任。
3.管好供应商，提高供应商的响应速度 这是个慢慢提高的过程，中小企业在这方面基本就是靠天吃饭
之前读过Zara的供应链材料，印象中大概有几点：
1、需求有门店直接触发，门店的系统与总部计划系统是连接的，而且需求预测（款式，颜色等等）也都从门店通过统一的系统发出；
2、按产品 vertical集成，研发和生产是在一起的（我看到图片，研发和生产工艺人员在一个桌子面对面），产品的设计是考虑到生产的效率的；
3、供应商与物流中心集中在一个区域，节省了物流时间，产品生产完直接空运到门店；
4、产品在架时间1个月，也就是产品生命周期就是一个月
物料方面刘老师说过了。
整个公司围绕着“快”来运作。这其实是需要领导力和文化的。
关于第二点，增加供应链的信息透明度。我们公司目前正在搞“可视化库存”，简单说，就是通过EDI等系统，能够实时查询各种料件在各个节点的库存情况。按理说是好事，但是供应商不是很积极，系统上的投入、人力上的投入是一码事，但是供应商的顾虑主要在于，我们能够看到的库存，除非我们最后全部拉走，否则，供应商一定会在pulling走低的时候，rebalance给其他的客户或渠道，以降低他们自身的库存压力，也就是说“所见非所得”。因此，供应商的业务代表及其供应链，都倾向于沿用现有做法，手动提供给我们库存状态（经过加工的）。
我觉得这个问题，应该不是我们公司遇到的孤案，希望能听听刘老师的真知灼见。谢谢！
空手套白狼，我知道的答案不会比您的更好。谢谢。