2024年7月现场公开课(第470-479期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)

需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)

战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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价格由市场决定,成本由复杂度决定

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假定一个公司只生产一种水杯、一种型号、一种颜色,那意味着只有一个预测, 一个生产、采购和销售计划,这时候水杯的单位成本为1元。现在为了多样化,公司决定生产四种水杯、六种型号、八种颜色,那意味着有192个预测(4*6*8=192),192个库存、生产和采购计划。水杯的单位成本还会是1元吗?如果再加上20个销售点的话呢?

大家的答案历来都很一致:这单位成本要比1元高。为什么?答曰颜色样式多了,批量就小,供应商的供货成本会提高。我说都老客户了,供应商不管什么颜色、式样,原材料都给一样的价。大家又会说,因为颜色样式多了,生产成本上升了。我说这也没有:设备加工的时间并没变化。那设备换模次数多了,成本就高了。我说公司并没有因此就多雇工人、多建产线啊。

大家就继续辩论,说颜色样式多了,管理成本高了啊。我说公司并没有多雇管理人员啊。虽说采购、物流、仓储、配送的复杂度会更高,但同理,公司并没有因此而多雇人、多添设施啊。同样的人、同样的设施,"放一只羊是放,放一群羊也是放",品种越多,我们的效益不越明显嘛!

但是大家的直觉没有错,这单位成本会比1元高。即便企业没有多雇人,多买设备,传统会计上的成本没上升,但机会成本则否:现有资源用于应对这些复杂度,就没有足够资源投入到别的投资回报更高的活动里,不过传统的会计反映不出来罢了。

间接成本也有类似的问题。传统会计里,产品的直接成本是材料和人工的成本,这很合理;间接成本、管理费用等按一定比例平摊,而这一比例跟品种多少、批量大小没有关系,这显然不合理,客观上低估那些小批量产品的成本。没法量化的就没法管理。这就是为什么复杂度问题人人皆知,但复杂度控制却如跟空气对打,有力无处使。

从经济学角度来看,单位成本由两个因素驱动:批量和品种。批量越大,单位成本越低;品种越多,单位成本越高,如图 1。波士顿咨询集团有组经验值,那就是批量翻倍,单位成本下降15%到25%;而品种翻倍,单位成本上升20%到35%。

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图 1:单位成本是由批量和品种驱动的

对于企业来说,最简单的莫过于只生产一种产品,该产品只有一个零件,后端只跟着一个供应商,前端只有一个客户。这样从供应链的角度来说成本最低,但这样的公司不存在。但你也不能走另一个极端,生产N多种产品,每个产品都有N多个非标件,后面跟着N多个不同的供应商。每个企业都得在批量和品种上不断平衡。

当然,复杂度高,如果客户愿意买单的话,那也没什么问题----能卖成钱的复杂度是好复杂度,我们要在这样的复杂度上盈利。这里的前提是产品有差异化优势,而复杂度则提高了进入门槛,成为企业的竞争优势,典型的例子就是商用大飞机。

商用大飞机有几百万个零件,需要成千上万的工程师通力协作,成千上万的供应商全力配合,遍布全球的供应链,从研发到生产到交付,可以用两个字来形容:复杂。但正是因为复杂,全球有能力制造大型商用飞机的呢,只有波音和空客两家----他们有能力管理这样的复杂度,所以复杂度就成了他们的竞争优势(中国商飞尚在构建这些能力之中)。

客户不愿付钱的复杂度是坏复杂度,我们要控制复杂度,在坏复杂度上降本。而增速放缓,陷入困境的企业呢,往往是产品复杂度大增,带来组织和流程的复杂度,加剧了成本控制的挑战。

比如有个企业经历了爆炸式成长后,营收增长放缓乃至倒退。为了摆脱困境,该企业就推出更多的产品,研发部一度有上百个新项目在同时推进。很难想象,一个每年营收只有几亿的企业,能同时做这么多项目!那结果自然是做不好,整出很多平庸的产品来,卖不出个好价钱。成本高,价格低,这个企业多年深陷"增长陷阱"。

复杂的产品要有复杂的组织来支持。于是该企业内山头林立,分工不清,出了问题互相推诿,谁熬不住谁来解决;事情人为干预多,但又议而不决, 啥事都难以推进。组织复杂,流程就注定不会简单:每个部门、每个人都想把自己设计到流程里,处处审批、处处"把关",弄得一帮干活的人无所适从;政策很多,流程很复杂,但出现问题却没有章法可依。

组织复杂,流程不通畅,信息系统也是问题多多。该企业的员工一边与复杂的流程作斗争,一边与杂七杂八的系统做斗争。ERP和Excel交替使用,勉强把活儿干了,但系统里的数据一天比一天不准确,到头来谁也不敢信、不敢用。信息不准确,就用更多的审批来解决,流程的效率就更低。这公司就成了高复杂度的受害者,连年亏损。

这其实是众多企业的写照,尤其是在那些产品同质化严重的行业。价格由市场决定,成本由复杂度决定,注定那些复杂度高的公司难以生存,就如硅谷众多的中餐馆。

【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久

熟悉硅谷的人知道,硅谷的中餐馆多得是。这些中餐馆,鲜有例外,都很便宜,菜量又大。便宜偶然能买到好东西,但必然是一分钱一分货,在美国尤其如此。所以你就能想象这些中餐有多难吃。我在硅谷二十年了,除了一次又一次地验证难吃外,还总结出一个有趣的规律,就是一家中餐馆开张了,半年后再去,往往就换了新主人。为什么呢?看看他们的菜单就知道了。

这是我家附近曾经的一个小餐馆,店面小小的,能坐三四十号人,两三个厨师,两三个跑堂。你看他们的菜单是什么都能做:川菜、湘菜、东北菜、江浙菜、本帮菜,还有豆浆、油条加炝饼,光能数清的就有246种(如图 2)。鸡鸭鱼肉,山上跑的、水里游的、圈里养的,都能加工成菜。但想想看,菜种这么多,原材料这么杂,备料该有多复杂,规模效益注定不高,成本注定做不低。

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图 2:品种那么多,就不可能做便宜

再看看价格。菜单上最显眼的地方写得明明白白:"120余种特色家常小炒,任选三样,18美元"(这是2010年前后的价格。如今,美国的物价飞涨,特别是新冠疫情后,相同菜品的价格至少翻倍了)。这虽说是小炒,可不像上海那些拳头大小的碟子,而更像山东老乡的大盘子,大腹便便的老美一盘也够的吃了。18美元,就是100人民币的样子,在国内四线、五线的城市,大概也吃不了什么东西,何况在硅谷这种寸土寸金、最低工资12美金一小时的地方。但没办法,价格是市场决定的:餐饮入行门槛低,中餐馆也不例外,有很多人都在做,价格就注定做不上去。

成本由复杂度决定,做不下来;价格由市场决定,做不上去,这中餐馆亏本就不难理解了。开张后第一个月亏本,老板想,这是新生意,学习的代价;第二个月亏本,老板想,这还是学习过程。等第三个月还亏本后,老板的信心就开始动摇了:是不是入错了行?连续亏到第四个月的时候,老板已经熬不住了,准备转手了,就在当地中文报纸上打广告,"吉店出让,好地段,好生意"。再过一两个月,你再去吃饭时,发现店里坐着个新老板。

老板换了,店名改了,但菜单、大厨、跑堂照旧。人人都觉得自己是高于平均水平的,新老板自然也不例外,相信自己的能力肯定比前任强,肯定能赚钱。这就注定再过半年去,看到的又是一位新老板。

摘自《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》第2版,刘宝红著。

7月供应链系列现场公开课

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此日记由 刘宝红 发表于 2024-03-12 19:55March 12, 2024 7:55 PM

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