2020年10月远程视频电话会议公开课

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"一站式"全供应链的空中楼阁

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经常听到一些行业的巨无霸们出来,到处并购,垂直整合,承诺给客户"一站式"的供应链服务。一看到这些,我就非常谨慎,因为这样的并购,跟自建产能本质并无二致,最后的结局也很相似,难脱资产的劣质化。

让我们先看看法国巨头圣戈班的例子。

2000年前后,工业巨头圣戈班大举进军半导体设备行业,在硅谷并购了一系列的专业供应商,比如表面处理和机械精加工,我跟其中的几个有直接经历。坦白地讲,这些供应商不是最糟糕的,否则精明的圣戈班不会投巨资买下;但也绝对算不上最优秀----他们都是我们的供应商,作为客户的我们有切身体验。

行业内的那些最优秀的公司,没有人愿意把自己卖掉;要么要价太高,不符合并购者的诉求----这些大鳄们的如意算盘是,以合理的代价,并购足够好但不是最好的资产,通过包装和提高管理能力,产生1加1大于2的整合效应,但这经常是一厢情愿。

就拿圣戈班来说,收购了这些公司后,希望通过垂直整合,给客户"一站式"的服务。可这些供应商有了一个很大的"婆婆"后,管理成本上升,响应速度也下降,整体竞争能力不升反降,结果连自己人也宁肯把业务给别的供应商,也不肯用这些并购来的兄弟公司。没几年,这些并购来的资产就又逐一剥离,高价买进,低价卖出,干的是"一马换二羊,二羊换四兔"的勾当。

比如圣戈班当时高价买下一个机加厂,几年后没法盈利,就低价出手,接手的就是原来的老板。这老板高价卖出,低价买回,空手套白狼,大赚一笔。这故事还没完:又过了几年,又有个巨无霸,这次是伟创力,热衷于"一站式"的供应链,这老板就把这机加厂重新包装,再一次高点卖出,又狠赚一笔。这个宝贝机加厂的故事应该还没结束,不过我没有继续跟踪。

类似的情况也发生在应用材料、普莱克斯、BOC等巨头身上。在我做采购的短短几年里,这些巨无霸们买进卖出就好多起,甚至连我的一个主要供应商也该并购了。不过结果都一样:"一站式"的供应链仍旧不过是高管们的最爱,MBA们的纸上谈兵,没有一例经得住考验,达到预期的,最后纷纷剥离。

为什么呢?这些企业在大肆并购的时候,给客户的一大卖点就是更低的价格,更好的服务。但是,垂直整合不是成本最低的解决方案,在产品、服务差异化很小的情况下,没法在市场环境里生存。这是个根本问题,也可以说是垂直整合带来的结构性问题。有时候,采购方对供应商的"全链条供应链"的鼓励,也是个问题。他们认为这样可以降低成本,加快速度,改善质量,得到的往往是空中楼阁,因为供应商的确做不到;得不到他们想得的,就不给供应商更多的新生意,只能让"全链条供应链"失败地更快。

这些资产被并购了,相应的技术、管理能力并没有普遍提升,因为并购者并不是相应领域的专家(否则还为什么要并购别的公司呢),没法给被并购者实质性的帮助;但由于成了大公司的一部分,被并购者的整个成本却更高了,比如更多的管理费、给员工更好的福利等(大企业的福利一般好于小企业)。再加上母公司护着,这些子公司做得不好,内部客户也不能怎么样,所以连自己人都不愿意用他们。能力没有提升,成本更高,性价比就更差,原有的客户也逐渐失去,导致业务量下降,单位成本更高,就造成恶性循环。

垂直整合的重资产投资回报低,企业的后续投入就少,组织、流程和系统建设就落后,吸引不来高质量的人员,也留不住培养出来的员工,整体能力就走下坡路。成本压力下,重资产在季节产能的准备上也更保守,届时的交付保供就有问题;省吃俭用,后续投入就少。这都导致重资产的边缘化,一步步劣质化。

【案例】"一站式"并购激起的同行反弹

一个人的悲剧是悲剧,一帮人的悲剧就成了喜剧。

在一个行业里,如果有公司跳出来,雄心勃勃地垂直整合,给客户"一站式"服务,势必引起行业震动,激起一系列的反制,主要来自同行。因为并购的对象是供应商,那么首先影响到的就是同行。

我还清楚地记得,十几年前我还在做采购的时候,竞争对手并购了我最大的供应商,公司自上而下,从设计到采购马上炸了锅:研发人员说,这下竞争对手能看到我们那么多图纸、规范和知识产权了;生产和供应链人员说,这下旺季一来,产能都给竞争对手了。震惊、愤怒中,大家带着世界末日来临般的快乐,召开一个接一个的会议,核心议题就是如何淘汰这个供应商[1]

不过不管有多么同仇敌忾,在现实面前,大家很快就不得不回归理性:几百几千的关键零部件中,有一个关键工序都得经由这个供应商处理,要更换,难如登天。退一步讲,知识产权的泄露,其实也没有工程师们谈的那么可怕----行业这么小,这些工程师中,一小半原来就是竞争对手那里过来的;当然,竞争对手那里,一小半的人也是我们这边过去的,谁做什么,用什么样的技术,其实大家都清楚,不过碍着专利诉讼危险,大家都不敢明目张胆地侵权罢了。竞争对手当然知道我们的顾虑,很快就派"使者"来了,保证他们跟这供应商之间建有"防火墙",不会接触到我们的知识产权。于是也就顺坡下驴,承认现状。

这事当然还没完:老产品我们移不走,新产品我们可以不给你啊。于是,新业务都归这供应商的竞争对手了。我们这么做,我们的同行企业也这么做。就这样,随着产品的更新换代,老产品的量下来了,这供应商的营业额也就跟着往下走,规模效益更小,单位成本更高,竞争力不升反降。

小企业被大企业并购的时候,总是期望这新榜的"大款"财力雄厚,能够投资更多。母公司也是明着暗着这样承诺,给并购对象画饼,也画给最终客户看。但是,一看并购对象的业务没有达到期望,母公司的钱袋子也就越捂越紧,投入越来越少。没有足够的资源,并购对象就留不住优秀的员工,没有资金更新设备,于是走上下坡路,很快从人们的视野中消失了。

这就是十几年来,我在半导体设备行业看到的"一站式"供应链运动。我自己亲身经历就有三个这样的大企业,都是几十亿、几百亿美金的营收规模,最后这"全供应链"都成为空中楼阁,先后都剥离了这些并购来的重资产。最后成功的却是水平整合:有一个供应商成了这些剥离资产的"接盘侠",把这些不同地域、不同优势的资产重新整合,为全球的客户提供更好的服务。

横向整合更具规模效益,资源的劣质化问题也得到解决----吸纳了众多同行的优点,这最后站着的公司就成了最优秀的。


[1]正是在这次事件中,我发现如果世界末日真的来临,大家欢乐的成分会远高过悲伤,因为这是扮演英雄角色的好机会啊。要知道,一个人的悲剧是悲剧,一帮人的悲剧就成了喜剧、闹剧。

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  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线10月24日(周六),10月25日(周日)
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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2020-07-24 01:55July 24, 2020 1:55 AM

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