所有供应商的报价都高，怎么办？

说着说着，就谈到了新业务。

他说，公司在进入新的领域，新业务的技术含量较高，供应商就那为数不多的几个。去询价，每个供应商的价格都很高，怎么算都比自己做更贵。他认为这些供应商店大欺客，欺负他们，所以在计划自制。我说且慢，二十年前，你说供应商"欺负"你或许有道理，因为你小；现在你是千亿级的企业，新业务也是百亿千亿级的市场，你还说供应商"欺负"你，而且是每个供应商都"欺负"你？

要知道，有一个实质性的竞争对手就算充分竞争（这就是波音和空客的净利润只有几个点的原因），这个领域至少有三四个供应商，从竞争的角度来说很充分。充分竞争下，市场竞争会驱使供应商报出最好的价，其中最低的就是合理价（当然前提是质量、性能等符合要求）。那些供应商都是些专业选手，在这个领域爬摸滚打多年；采购方是新手，不要说制造这样的产品，连采购也不过是采购些样品，如果每个供应商的报价都比你算的高，那谁会错呢？

所有供应商的报价都高，更重要的原因是，我们采购方往往因为没有经验，低估了物料、人工等要素成本外的很多成本。比如投资了重资产、雇了人后，业务量达不到预期怎么办？良率不高，损耗太大怎么办？淡旺季忙的时候忙死，闲的时候闲死，结果要么是产能利用率不足，要么是加班加点，那可都是成本啊。

这还没完。设计变更多，朝令夕改；需求预测准确度低，赶工加急频频；账期长，付款不及时，花在收钱上的时间比干活的还要长。这些都是成本。作为采购方，你说我们能比供应商更理解这些？作为采购方，我们看到的大都是供应商在数钱；而种种隐形成本呢，我们看不到，或者不愿意看到，但并不意味着就不存在。

还有可别忘了年度降价，每年五个点八个点什么的，年复一年地降下去。供应商当然都知道这些，那怎么办？当初报价的时候报上去呗。

你说跟一帮专业的供应商相比，谁能更了解这些成本？而基于自己的"成本核算"，就做出垂直整合的决策，让企业投入巨资建产能，承担那么大的风险，其实是总体成本更高的解决方案。我们一遍遍地犯这样的错误，但遗憾的是，我们并没有变聪明，就跟这个案例公司一样，一边在关停并转几年前建的工厂，外包老产品，为以前垂直整合的决策买单；另一边又在计划着上新产能，垂直整合进入全新的制造领域，吃二遍苦，受二茬罪。

真正的傻子，那就是以为别人都是傻子的人。

那怎么办？我们得理解为什么供应商的价格高，以采取合适的行动。是因为量太小？那可以建立阶梯报价，达到特定的业务量，就给我们特定的价格。是因为不确定性太高？那可以强化关系，做好战略寻源，重选择、重管理，尽量不要导入太多供应商，以减少供应商的不确定性。

阶梯报价有业务量的风险，但重资产的话风险更高。粗放管理下，没有能力把风险做下来，最后就是承担极端的风险，更大的风险。比如要么重资产，完全承担投资回报风险；要么持币购物，完全不承担资产的风险，但供应风险大增，最后受伤了，还是会走上重资产的路。

另外，外包的同时还可制定持续改进下的降本路径。这点要在合同中说明，以指导双方的资源投入和利益分享，比如省下的成本中，双方如何分成。作为采购方，要从谈判降价上升到工艺改进、设计优化，需要资源投入；对供应商来说，此类提升需要高资质的员工，资源更有限，所以需要激励机制来促使供应商。比如优化后的节支，在x月或年内，双方按照50%的比例分享（要让马儿跑，就得给马儿吃草）；等分享期结束后，100%的节支归采购方，同时算作供应商的年度降本等。