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所有供应商的报价都高,怎么办?

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我拜访一家公司,见他们的供应链新老总。这位老总来自销售端,长期以来,被供应端的"高成本"害苦了,比如子分公司作为内部供应商,不愿意降价。现在好,终于轮到他来管理供应链部门了,上任伊始就拿子分公司动手,让那些工厂关停并转。原因很简单:产品大众化了,产品和工艺都很成熟,毛利一日不如一日,子分公司的那帮"大爷"成本高,养不起;脾气大,不愿养。

说着说着,就谈到了新业务。

他说,公司在进入新的领域,新业务的技术含量较高,供应商就那为数不多的几个。去询价,每个供应商的价格都很高,怎么算都比自己做更贵。他认为这些供应商店大欺客,欺负他们,所以在计划自制。我说且慢,二十年前,你说供应商"欺负"你或许有道理,因为你小;现在你是千亿级的企业,新业务也是百亿千亿级的市场,你还说供应商"欺负"你,而且是每个供应商都"欺负"你?

要知道,有一个实质性的竞争对手就算充分竞争(这就是波音和空客的净利润只有几个点的原因),这个领域至少有三四个供应商,从竞争的角度来说很充分。充分竞争下,市场竞争会驱使供应商报出最好的价,其中最低的就是合理价(当然前提是质量、性能等符合要求)。那些供应商都是些专业选手,在这个领域爬摸滚打多年;采购方是新手,不要说制造这样的产品,连采购也不过是采购些样品,如果每个供应商的报价都比你算的高,那谁会错呢?

所有供应商的报价都高,更重要的原因是,我们采购方往往因为没有经验,低估了物料、人工等要素成本外的很多成本。比如投资了重资产、雇了人后,业务量达不到预期怎么办?良率不高,损耗太大怎么办?淡旺季忙的时候忙死,闲的时候闲死,结果要么是产能利用率不足,要么是加班加点,那可都是成本啊。

这还没完。设计变更多,朝令夕改;需求预测准确度低,赶工加急频频;账期长,付款不及时,花在收钱上的时间比干活的还要长。这些都是成本。作为采购方,你说我们能比供应商更理解这些?作为采购方,我们看到的大都是供应商在数钱;而种种隐形成本呢,我们看不到,或者不愿意看到,但并不意味着就不存在。

还有可别忘了年度降价,每年五个点八个点什么的,年复一年地降下去。供应商当然都知道这些,那怎么办?当初报价的时候报上去呗。

你说跟一帮专业的供应商相比,谁能更了解这些成本?而基于自己的"成本核算",就做出垂直整合的决策,让企业投入巨资建产能,承担那么大的风险,其实是总体成本更高的解决方案。我们一遍遍地犯这样的错误,但遗憾的是,我们并没有变聪明,就跟这个案例公司一样,一边在关停并转几年前建的工厂,外包老产品,为以前垂直整合的决策买单;另一边又在计划着上新产能,垂直整合进入全新的制造领域,吃二遍苦,受二茬罪。

真正的傻子,那就是以为别人都是傻子的人。

那怎么办?我们得理解为什么供应商的价格高,以采取合适的行动。是因为量太小?那可以建立阶梯报价,达到特定的业务量,就给我们特定的价格。是因为不确定性太高?那可以强化关系,做好战略寻源,重选择、重管理,尽量不要导入太多供应商,以减少供应商的不确定性。

阶梯报价有业务量的风险,但重资产的话风险更高。粗放管理下,没有能力把风险做下来,最后就是承担极端的风险,更大的风险。比如要么重资产,完全承担投资回报风险;要么持币购物,完全不承担资产的风险,但供应风险大增,最后受伤了,还是会走上重资产的路。

另外,外包的同时还可制定持续改进下的降本路径。这点要在合同中说明,以指导双方的资源投入和利益分享,比如省下的成本中,双方如何分成。作为采购方,要从谈判降价上升到工艺改进、设计优化,需要资源投入;对供应商来说,此类提升需要高资质的员工,资源更有限,所以需要激励机制来促使供应商。比如优化后的节支,在x月或年内,双方按照50%的比例分享(要让马儿跑,就得给马儿吃草);等分享期结束后,100%的节支归采购方,同时算作供应商的年度降本等。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2020-07-24 01:56July 24, 2020 1:56 AM

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