2020年10月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,10月份(第298期到300期培训)正在报名,每门课程是两个半天,9:00-12:00。

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线10月22日(周四),10月23日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线10月24日(周六),10月25日(周日)

供应链与供应商管理:一个实践者的角度10月31日(周六),11月1日(周日)

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从计划的"七分管理"到"三分技术"

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2018年,我和赵玲合著的《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》出版以来,反响很好,在京东上很快就上升到供应链销量榜的第二位(第一位还是我的红皮书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》)。

《供应链的三道防线》主要是解决计划中的"七分管理"问题,虽然涉及到"三分技术",还是缺乏足够的细节,比如预测模型的择优,库存水位的优化,新品的导入和预测等。作为管理层,读完《供应链的三道防线》,在"七分管理"上,你会从组织、流程的层面对计划有很好的了解;但作为执行层,在"三分技术"上,却还有诸多技术性的问题,需要进一步厘清。所以,我想再写一本更加实操层面的书,解决"三分技术"的问题。

正好这两年在帮助一些电商、新零售企业改进供应链计划体系,做了一系列的案例,结合以前在高科技行业8年的全球计划经历,为这本新书提供了素材。书中案例相当一部分来自电商、新零售,一方面是因为在这些新兴行业,从业人员普遍年轻,精于业务创新而疏于供应链运营,供应链管理特别是计划薄弱,有很大的提升余地;另一方面也是因为这些行业的信息化程度比较高,需求端的数据相对完善、易得,为案例分析提供了充分的素材。

但是,我不想因为这些案例,就把该书定位在特定的行业、特定的领域----不管是时兴的跨境电商、新零售,还是传统的生产制造、贸易流通,在供应链计划上的问题都很相似,主要表现在以下几个方面:

其一,总进总出整体上不平衡,导致全局性的需求与供应不匹配。这在新产品导入上很常见,在成熟产品上也屡见不鲜。这是个需求预测的挑战,在公司层面(中心仓)尤为重要,需要提高预测的准确度,尽量作准、尽快纠偏,并驱动整个生产和供应商的执行来弥补。

其二,库存没放到合适的地方,导致局部性的需求与供应不匹配。即便整体需求与供应匹配了,合适的库存放不到合适的地方,也会导致局部性的过剩与短缺并存。这是个库存计划的问题,主要发生在前置库位,可通过设置合理的安全库存、再订货点等来解决。

其三,产品、业务、需求的复杂度大增,增加了供应链计划的难度。业务全球化,需求差异化、碎片化,产品多元化,为SKU泛滥埋下伏笔,不但导致供应链的规模效益丧失,而系统增加了需求预测、库存计划、补货配送的复杂度。产品如此之多,没有人可以靠判断做计划;我们必须更加依赖数据处理,来做好需求预测和库存计划。

这些问题交织在一起,集中体现为新产品的计划极度不准,经常大错特错;老产品的计划不能精打细算,无法实现库存优化。两个问题貌似不同,根本原因却很一致:数据分析不足,基准预测不够扎实;计划以拍脑袋为主,过度依赖业务部门的判断。这些问题不是特定行业所独有;我们需要寻找广义的解决方案,系统地从时间维度(新产品vs. 成熟产品)、空间维度(中心仓库vs. 前置库位)来应对。

  • 时间维度:这是围绕产品的生命周期,从新品导入到量产,力求新品初始计划避免大错特错,通过快速迭代来尽快纠偏;成熟产品要追求精打细算,提高库存的利用效率。

  • 空间维度:这是围绕库存的空间特性,计划好中心仓库,解决总进与总出的匹配问题;计划好前置库位,把合适的库存放到合适的地方,并在库存控制上理顺两者的关系[1]

还有一个维度,就是业务维度:B2C和B2B的业务有区别,对供应链计划的挑战也不尽相同。比如B2C的需求相对分散,东边不亮西边亮,但节假日、促销、活动众多,产品生命周期短,竞品众多,影响需求的因素也很多;B2B业务的需求相对集中,特别是大客户,能够显著改变供应商做生意的方式,但好处是产品生命周期一般较长,促销、活动、节假日等因素影响较小。

值得关注的是,这些年来,很多企业开始同时跨入两个领域。刚开始是传统企业上线,开拓线上业务;现在是电商进入线下业务,走传统的渠道。制造企业上线,失去了传统渠道的缓冲,屡屡被线上业务的促销、活动痛击;电商下线,线下渠道的关系复杂,运作低效,信息不对称,再加上大B客户的强势,也是吃尽苦头。两种业务不同,面临的供应链挑战也不同,在计划上也要区别对待,不过在本书,限于篇幅,我们不会专题讨论。

新产品还是老产品、中心仓还是前置库位、B2C还是B2B,这些计划对象上的差异,要求计划方法上的差异化----一刀切不是精细管理;精细化管理的标志是差异化。除了这些,我们在计划中还要考虑产品的成本、需求的变动性、客户的集中度等一系列差异化因素,区别对待,采取有针对性的措施,而这正是众多粗放管理的企业所欠缺的。

就整体方法论而言,本书依旧遵循《供应链的三道防线》一书中"从数据开始,由判断结束"的基本准则,在基本数据,比如需求历史的基础上,制定基准预测;根据销售、市场等业务部门的职业判断,比如促销计划、新品上市计划,来调整基准预测,制定最终的预测。与《供应链的三道防线》一书不同的是,本书更加聚焦"从数据开始",通过一系列案例,更详细地介绍预测模型,包括预测方法的择优,库存计划的优化,新品导入的计划等。

特别要说明的是,本书不是一本预测方法论的书。我深知,预测方法深如海,几十年来,专业研究估计一个图书馆都装不下,自己才疏学浅,不敢奢望在这方面有所创新。本书会探讨常用的预测方法,力图以浅显易懂的方式,把这些方法介绍给大家,让更多的人能够熟练应用。对于详细的预测方法,建议阅读专业的书籍[2]

本书也会尽量避免数理统计,但不得不承认,供应链处处充满不确定性,而要掌握不确定性,没有什么比数理统计更好的工具了。所以,我会尽量以浅显的语言,从实践者的角度解释最基本,也是最重要的数理统计。我不想给计划贴上数理统计的标签,吓退众多的从业者----你可以不用懂得多少数理统计,仍旧做出相当不错的计划来。当然,如果要成为计划、供应链领域的高手,数理统计的思维会让你更上层楼。

本书的目标是寻找更优,而不是最优的解决方案。书中分享的一些实际问题的解决方案,顶多算是"实践"供参考,而决不能当做"最佳实践"来看待。在那些实践中,我找到的方法比案例企业原来用的要好,但比教授、博士们的研究模型要差----研究者们寻求的是最优解决方案,但往往因为过于复杂、理想化,实践者没法理解,所以就不能信任;不信任,所以就不会采用。鉴于这点,在我的一些案例中,比如预测方法的择优,我适当牺牲了一些准确度,以期增加操作的可行性。

这些年来,我越来越意识到,在供应链领域,执行往往跟企业的规模有关,比如大公司的议价能力强,在执行上,就更容易把问题转移给供应商或客户;小公司的胳膊不够粗,就很难通过转移问题来解决问题。但对计划而言,不同规模的企业之间,共性则更多,而本书中的大部分案例,实际上是来自年度营收在几千万、几亿元的中小企业。

比如就需求预测和库存计划而言,一个年营收几千万元营收的企业,动辄就有几十几百个产品,成百成千个规格,线上线下业务并行,计划的复杂度之高,跟一个年营收几亿、几十亿的企业相比,区别没有想象的那么大。如果说有区别的话,那更多是在于"七分管理"上----企业越大,组织和流程越复杂,职能之间的博弈越多,计划与业务部门的对接越困难;对"三分技术"来说,大小公司在基础数据分析、预测模型选取、库存计划的优化上,其实没有太大的区别。

所以,就应用对象而言,本书的目标覆盖大中小规模。特别的,本书在写作过程中,时时考虑这两类型企业面临的挑战:

  • 新兴企业以前每年做几百几千万元的生意,经过爆炸式成长,做到几亿或者更大规模,供应链计划和执行越来越复杂,交付压力巨大,客户要的没有,客户不要的很多;

  • 成熟企业每年几亿几十亿乃至几百亿的营收,增速放缓,行业饱和,供应链面临严峻的成本和库存挑战,需要在供应链计划上更上层楼,以提高库存周转率和投资回报率。

两类企业所处的生命周期不同,对供应链和计划的期望也不尽相同。对于新兴企业来说,快速增长下,计划上要避免大错特错,"一快遮百丑",在精打细算上往往乏善可陈;一旦到了成熟阶段,增速放慢了,成本太高、周转太慢的问题就如冰山浮出水面,需求预测和库存计划的精打细算就提上议事日程。

这两类企业要做的,都是跨越计划的三个台阶(如图1)。他们规模不同,但起点却很相似,那就是高库存、低有货----计划薄弱,执行也薄弱,导致没用的库存一大堆,但客户要的没有。这是计划的第一个台阶。这就如图1中的小伙子,在开始健美之前,身上的肉很多,但长错了地方。

1:库存计划和库存控制的三个阶段

图片来源:www.odditycentral.com

然后就开始改进计划,比如选择更合适的预测模型,提高预测准确度;计算更合理的库存水位,提高库存的利用率。这些改进大都是"三分技术"的范畴,能由计划职能独立完成。因为没有触及库存的三大根本驱动因素[3],整体库存水平没有显著改善;但因为预测准确度更高,安全库存更合理,我们把合适的库存放到合适的地方、合适的的产品上,库存的结构变得更加合理,库存的效率也就更高,结果就是高库存、高有货。这就是计划的第二个台阶。

在计划的第三个台阶,我们更多地是从"七分管理"的角度出发,改进的重点也到了执行,比如缩短周转周期以降低周转库存,降低不确定性以降低安全库存,改变组织行为以减少过剩库存。在这个阶段。计划强,执行强,整体库存会更低,而有货率更高,表现为低库存、高有货。

计划改进整个过程,就像一个人的健身过程。刚开始,胡吃胡喝不锻炼,生活习惯差,一身肥肉;慢慢地,健身有点效果,合适的肉放到合适的地方,但体重并没有减轻;最后,长期的自律和坚持,肥肉没了,瘦肉更瘦,就练出一身腱子肉来。

本书的重点是"三分技术",旨在完成向第二阶段的过渡,即从"高库存、低有货"提升到"高库存、高有货"。这一阶段的改进相对容易,在计划职能就能完成,不需要多少跨职能协作。招一位优秀的计划经理,选择更好的预测模型,设置更合理的库存水位,把计划本身的事儿做好了,就能大大提升达到第二个台阶概率。

跟计划人员交流,听到的大多是销售和业务端如何作孽,如何不配合;殊不知,有很多事情,比如数据分析,计划职能自己就能完成,并不需要销售来帮忙----计划要做自己能够控制的,那就是解决好"三分技术"的问题;而不是一味拿不能控制的为借口,成为自己不作为的理由。


[1] 在库存控制上,中心仓库与前置库位容易陷入互扣人质的情况。比如中心仓库不增加该加的库存,导致对前置库位的补货效率下降;作为应对,众多的前置库位就增加安全库存,反而系统增加了整体库存。

[2] 我主要是参考Forecasting Methods and Applications,作者Spyros Makridakis, Steven C. Wheelwright, Rob J. Hyndman,Wiley出版,第三版,2018年重印。中文书中,我也参考一本大学教材,书名为《统计预测和决策》(第五版),徐国祥主编,上海财经大学出版社,2016年。

[3] 库存的三大驱动因素是周转周期、不确定性、组织行为,见《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》。周转周期长,周转库存就多;不确定性大,安全库存就得多放;组织行为不改变,人为造成的过剩库存就多。

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  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线10月22日(周四),10月23日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线10月24日(周六),10月25日(周日)
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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2020-07-24 01:58July 24, 2020 1:58 AM

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